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赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

日志

 
 

购物中心物业、施工、设计、开业等阶段前期工作内容  

2017-06-21 22:07:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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购物中心物业、施工、设计、开业等阶段前期工作内容

一、购物中心物业前期介入的工作内容

物业前期介入是指购物中心尚未建成和实施前期物业服务之前,购物中心商业管理企业从规划设计、施工建设、设备安装调试以及前期筹备等方面,以物业管理的角度提出各种合理化的意见与建议,组织实施相关工作。

1、前期准备及市场调研

在规划建设期内就应参与项目规划方案解读与论证,同时根据管理工作计划进行市场调研,调研的内容包括:了解物业管理市场状况、项目所在地物业管理费标准及收缴率、当地相关的政策要求和行业管理的标准等,同时对相关物料进行市场调查,以掌握基础数据,为后续的管理费测算提供依据。

2、优化项目设计

项目论证及规划图纸出炉后,应参与研究项目规划图纸,了解物业功能设计,根据商业、公寓、写字楼等不同物业形态的使用需求提出建议,优化项目设计,从商业物业经营和管理方面提出意见,使项目设计趋于合理化,减少后期管理成本。

3、费用测算

在对项目优化建议进行跟踪的同时,应根据项目实体进行商业物业管理费标准测算,为落实前期启动资金进行准备。费用测算应尽可能根据市场和项目定位进行,且务必翔实。

4、前期综合工作

应提前进行商业管理机构(分公司或者管理处)的筹建,获得管理权,建立组织架构,招聘人员并进行培训,配合产权方编写商铺经营租赁合同,或者就租赁合同结合物业管理提出意见,编制《购物中心项目物业管理方案》,编写相关的物业管理服务合同,编制《商户须知》或者《商户手册》、《管理服务公约》等,建立相关的经营管理制度。在人员到位后,应进行制度、经营管理、合同管理服务界面、项目工程建设概况、施工现场安全规定等培训。除此之外,应与公安、消防、城管、环保、环卫等部门进行沟通对接,与项目开发者进行沟通,落实物业用房,参与物业用房的设计、装修,保障物业用房的通讯、网络、通风、空调、供电、上下水,确保在开业前投入使用。

5、保洁绿化

在物业前期介入过程中,由于购物中心施工进度的影响,应提前考虑项目保洁开荒工作及绿化种植、小品景观接管,适时组织招投标。制定垃圾清运及管理方案,进行相关设施如垃圾桶、休闲椅等物料采购。

6、安全及车场管理

办理停车场手续经营许可证、税务登记证、收费许可证,制定停车场管理方案,对相应安防物资如对讲机、雪糕桶、铁马、警示牌、警戒线、消防器材等物料进行采购, 交接钥匙并规范钥匙管理,建立管理台账。确定消防安全管理委员会及义务消防队名单,组织义务消防队伍并进行消防演练,确保在进场、开业期间的消防安全。

7、建筑本体及配套设备设施的工程管理

除了在规划设计阶段参与规划设计、施工设计的优化工作外,还应积极参与设备选型,从管理角度对设备系统提供专业建议,辅助监督工程施工进度及质量,参与设备安装、调试,接收设备相关资料。

8、物业验收

参与项目竣工验收,重点跟进消防验收、规划验收、房屋质量备案验收,跟进综合验收并根据验收结果办理水、电、气等过户工作,组织移交物业前期资料,包括相关的政府批文、项目图纸、验收批文等。

9、商铺进场装修

成立装修管理小组,提供业户装修工程技术要求并与装修业户对接,审批业户装修设计,提供审核意见,监控装修施工过程,及时按规定提出整改要求,协助解决业户合理需求,组织验收小组,对隐蔽工程和完工业户进行验收。

10、开业准备

设备运行、安防、保洁、车场等物业管理全面展开, 协助开业方案制定和实施,制定开业庆典安全保卫方案和开业庆典突发事件预案,并针对突发事件处置预案进行演练,确保开业庆典的顺利、安全举行。

二、阶段前期介入工作重点

在规划设计、施工等不同阶段,物业前期介入关注和工作的展开是有区别和侧重点的。

1、规划设计阶段前期介入

在此期间,商业管理组织主要应关注如下方面:

在市场调研过程中关注项目所在城市主要经济指标、商圈状况、同类个案及本项目分析。

主要业态结构和规模、空间布局。

交通组织、人车动线、出入口(包括各业态客用、货用及车场等)。停车场(规模、车位数等)。

购物中心内部交通组织的建议。

不同业态房产技术条件、商铺面积、商铺开门、商铺层高、商铺业态调整。

扶梯、垂直梯、地下电梯厅、观光梯、中庭、公共卫生间、顾客通道、夜间通道的设置要求及位置。

关于主要工程系统及配套设施,如垃圾房、空调系统、用电系统、消防系统、设备房的设置与安排。

广告位的设置、制造及广告位的安排。

商业管理组织的设立,前期人员的到岗,相关资质证书的办理。

2、项目施工阶段前期介入

在这个过程中,主要的工作重点包括:

提出设备的设置、服务方面的改善意见及设计遗漏工程项目的建议。分析物业建造选料及安装情况,提高设备使用效率,减轻后期管理的压力。

审查有关工程(包括绿化工程)的优劣,提供改善意见。

提供机电安装及能源分配的有关专业技术管理意见。

提供功能布局或用料更改的有关专业技术管理意见。

帮助施工人员做好对房屋材质方面的保护,以避免施工对材质造成损伤。

提前熟悉房屋中的各种设备和线路,包括房屋内部结构、管线布置及所用建材的性能。

检查工程施工进度(定期巡查施工现场,参与工程例会,及时提出维护开发商利益和保证施工质量的专业建议,协助开发商做好使用功能的验收,对各种设备、管线都逐一检查)。

检查前期工程的施工质量,对与原设计不合且可以更改的部分提出建议。

配合设备安装、管线布置,进行现场监督,确保安装质量。找出遗漏工程项目。

参与开发商的建筑、设备、设施的竣工验收,并建立验收档案;发现可能存在的施工隐患;参与重大设备的调试和验收。

制订物业验收流程,指出工程缺陷,对改良方案的可行性及费用提出建议。

三、开业筹备阶段前期介入

在开业筹备阶段,要针对专业内容进行市场调研、组织成立管理架构、编制相关管理制度,进行人员培训,提供《经营管理公约》、《商户手册》样本并协助商户相关文件的审批,提供开业和促销时期的安全防卫服务,制订物业管理收费标准予以明示,配合项目公司营销宣传、推广,准备物业管理企业简介、主要业绩证书、在管物业图片及资质等级证书等资料。

通过前期介入,可以大量收集和掌握第一手资料,根据第一手材料提前策划项目前期物业管理的方案,进行机构设置、人员配备、费用测算、员工培训、开业准备等工作,使物业建设与物业管理有条不紊地衔接与过渡。与此同时,与社会有关部门密切联系,从而确保开业进度并圆满完成预期指标。

物业管理长期处于房地产开发和建筑产业链的末端,不被开发者重视,但实则上一个商业项目成功与否不仅取决于前期的选址定位、规划设计、招商及开业后的运营管理,其经营价值、资产升值和资本价值更依赖于长期的物业营运、服务和管理!物业服务做为产业链中最接近消费市场的前端。随着资本觉醒的驱动,现已开启物业管理价值新时代。

在移动互联网广泛应用的今天,行业创新发展的模式很多,万科、绿城、长城、金地、保利等房企面对日新月异的行业发展环境,始终秉承创新理念,以信息网络技术为主要支撑,在探索智慧物业、升级服务方式和提升管理方法等方面开展大量有益的工作实践,引起了业界的广泛关注。

那么,在移动互联网时代,物业管理企业如何拥抱互联网,利用互联思维重构物业管理模式,搭建社区020商务平台,重塑创新盈利模式,突出经营困局,寻找未来的利润增长点和新蓝海战略,是每一个物业管理从业人员需要重新思考的问题……

购物中心主力店招商雷区

购物中心主力店招商失败不可怕,可怕的是你没有找到失败原因

购物中心的成功取决了多种因素的共同结果,不管能否操作成功一个购物中心,只要你操作过,其实就是一种巨大的财富和经验,漫长的筹备过程,艰辛的招商过程,精心的运营过程,这都是对一个商业地产人来说,巨大的经验财富,尤其是那些位置和影响力较好,品牌号召力较强的购物中心。

购物中心招商2/8价值原理中的"2"并非都是国际一线品牌,必须根据项目的目标消费市场来考虑。

不少开发商有这样的梦想,希望项目未来成为国际奢侈品的发布中心,但这些开发商忽略了项目自身市场环境与国际奢侈品品牌的定位差距。所以这样的梦想不仅没有价值,而且会影响项目正常的操作。

购物中心招商对于绝大多数开发商和管理商来说可能并不陌生,但失误频频却是不争的事实。

1、忽视主力店招商

1)认为主力店的招商不重要

在国內很多中小城市,因为商业地产开发依然处在初期,所以市场竞争并不是很激烈,另外,主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢。

这些宏观及微观、主观及客观的因素,导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力店的招商。既然当地市场很活跃,商铺也不愁卖,何必还要着急主力店招商呢?

忽视主力店招商的后果,最直接的表现是不少开发商开发的购物中心,超市大卖场根本进不去,甚至百货店都进不去。

超市大卖场对于面宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化,只要有一项不满足,就无法进驻;百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻,但依然有不少购物中心项目的进深太浅,百货根本无法进驻。

2)主力店的招商被人为滞后

忽视主力店招商的第二种情况就是一些购物中心主力店的招商被人为滞后。

比如,一些以房地产开发为主业的开发商的职业经理人,不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力,所以根本不考虑今后经营的问题,先快速开发并快速销售,按照房地产传统的套路实现开发和资金回收的目标,把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。

项目已经完全结构封顶,按照对投资者的承诺,离开业不到半年时间,但整个10万平方米的购物中心还没有招进任何主力店。

2、只关注主力店招商

和上面忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是"只关注主力店招商","只关注主力店招商"指购物中心开发商关注主力店的招商,但轻视其他招商。

案例分析:万达的"订单模式"

万达的"订单模式"是关注主力店招商的典范,但万达广场一层销售店铺没有采取统一招商,自然是轻视了其他招商。

解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉,其实只是万里长征第一步,如果能够既解决主力店的招商,又能够专业、科学地解决其他招商,无疑是锦上添花。

从万达集团逐渐推进其他部分整体招商的举动,可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商,也一定是一个善于修正的企业。

3、误判主力店商家价值

对于购物中心项目招商来说,主力店招商的重要性应该不再需要解释,但从国内购物中心主力店招商的情况看,如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。

购物中心主力店商家价值的误判有两个方面,既价值高估和价值低估。如果是价值高估,那么主力商家会获得极大的利益;如果是价值低估,那么与主力商家的合作会出现问题。

1)主力店商家价值高估

对主力店商家的价值高估,指开发商或者政府过高估计主力商的价值,从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。

原因一:过分高估国际零售商价值

主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候,有些地方政府出于招商引资的目的,甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情況下,主力店商家的收益会跟高。

原因二:需利用主力店带动商铺销售

一些国內开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的,所以在与主力店商家谈判租金时,过高估计主力店商家的品牌价值,从而导致主力店的租金过低,一般商铺租金压力很大。总体来讲,主力店商家价值高估对项目是不利的。

避免方法:扩大主力店商家谈判的选择

避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。目前,对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很多。长期来看,这种选择余地会更大。

只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择,并保证每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家,应该能达到合理地对主力店商家进行价值评估的目的。

高估主力商家价值还会有一个后果,那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的位置,但购物中心的好位置是有限的,如果把好的位置都给了主力商家,那开发商的利益又如何保证呢?

2)主力店商家价值低估

对主力店商家价值的评估需要合理,高估显然存在问题,低估当然也有问题。客观讲,低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。

价值低估的对象

主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上,而是更多地发生在国内主力店身上;不太容易发生在百货及超市大卖场身上,而是更多地发生在投资合作招商上。

避免方法:调整思想,正视国内商家的潜力和市场感召力

对于国内主力商家价值的低估问题,建议开发商调整思想,不能轻视国内商家的潜力和市场感召力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题,如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力,那么改变这种短视思维的可能性就会大大加强。

4、招商时机把握失误

不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店的招商工作,这种饥不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。

1)招商时机失误原因

招商时机把握失误的案例很多。比如,开发商拿了土地,就找沃尔玛或家乐福等,并且放言只要他们进来,一切都好办,可以按照他们的要求进行开发。

也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家,主力商会担心,这样的开发商、这样的团队能把项目建设起来吗?

还有的开发商不踏踏实实进行项目的策划、规划,到处找人帮助牵线招商,甚至有些中间人要价令人瞠目结舌,国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元……

2)避免时机把握不当的方法

主力商的招商需要完成项目的基本决策,其他商家的招商需要完成商业规划等工作。这些准备工作完成得越好,越有利于谈判的推进、租金收益的保证和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴,又是竞争对手。

5、招商节奏失误

招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值:开发前期招商顺利完成,后面的招商会借势高效率推进,这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值推动成果。

1)把握招商节奏的重要性

商业社会、市场经济中的一条共性规律就是"顺势而为"、"借势而动"。对于购物中心招商来说,"势"体现的就是小商业对大商业的依赖,小商家对大商家的依赖;对于招商推进来说,就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商,否则招商效率会很低下。

2)招商节奏失误的原因

购物中心定位的形成不是开发商说了算,也不是顾问公司说了算,而是由在整个购物中心20%~30%面积的品牌商家决定的。

这些满足项目消费市场定位需求的品牌进驻购物中心,并且形成20%~30%的规模,那么开业后就可形成相应档次的购物中心。

仅为了满足业绩需要

一些购物中心的招商团队为了满足业绩的需要,跑了半年的餐饮招商,意向是有,但不能解决项目的紧要需求。

招商团队的资源和能力有限

招商团队的资源和能力有限,所以招商团队完全按照自己资源的情況安排招商,这也必然导致招商节奏的失误……

案例分析:北京恒基中心

北京恒基中心之所以近10年依然没有取得经营的成功,可能有几个层面的原因:

项目的目标市场选择不准确;

目标市场选择准确,但需要解决的符合项目定位的20%~30%品牌没有确定;

有确定的目标市场,但招商没有解决他们的进驻问题。

3)避免招商节奏失误的方法

总结看,控制购物中心招商节奏的核心在于:首先要解决针对项目目标消费市场需求的20%~30%品牌商家的招商,其他招商问题自然可以顺利地解决。首先解决品牌商家招商不仅可以保证招商的收益,还可以控制招商的节奏。

6、招商政策失误

招商政策的失误主要体现在针对不同类型、不同品牌的商家,招商政策没有体现出针对各种业态行业特性的差别。购物中心里面的业态很多,每种业态的发展背景、发展模式都不同。

如果按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商,相信中餐厅很难承受;

如果按照休闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商,电影院线一定无法进驻。

鉴于此,在制定购物中心招商政策的时候,需要在招商政策上有所区别。

7、招商洽谈失误

购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多,而且业态也很多,加上商家牌度、规模跨度很大,所以很容易因为各种各样的问题导致失误。

1)开发商报价过高

最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中,开发商就发生这样的失误:因为在公司和商家以及开发商接触时,开发商报价过高,招商洽谈一直断断续续地进行。

半年后,开发商的租金报价下降到了双方可以签约的地步。但这时,商家董事会成员对开发商报价和成交价差距过大的问题提出质疑,这些变化令商家的决策延缓。

从这个案例说明,双方在招商洽谈的时候,报价方式也会影响双方可能的合作。

如果开发商理性地看待商家的品牌价值,并且在招商政策上采取科学的态度,那么开发商初期报价不会那么高,双方的谈判一定不会拖那么长时间;久拖的话,出现各种各样的变数就不奇怪了。

2)项目竞争激烈,招商团队效率低

购物中心招商面临着激烈的竞争,所以招商的推进在保证利益的前提下一定要紧锣密鼓,否则会前功尽弃。

北京三环沿线一项目与某国际主力商起初谈得比较顺利,但一些技术问题始终没有及时得到解决。一个月后,周边其他项目推出,鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好,于是国际主力商家改变谈判对象,并最终和其他项目达成合作。

通常,商家会同时和多个项目进行招商洽谈,就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候,也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。

招商洽谈失误可以理解为招商团队的操作失误。导致招商洽谈失误的原因可能包括:

招商团队对项目的理解错误;

招商团队在进行招商的时候,根本没有规范化的招商文件;

招商期间的沟通不专业等。

8、招商 2/8 原理把握失误

那么购物中心招商中应用2/8价值原理又会有什么失误呢?

1)对招商2/8价值原理缺乏认识

现在很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业,对于购物中心招商的理解还比较传统,认为就是品类招商。

将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商,以招满为目的,而不是以招满20%~30%的品牌商家为目的。

2)分不清哪些是20%~30%的品牌商家

要有能力在众多品牌中分出品牌的等级,并能够按照项目的定位进行选择。国际一线品牌的等级划分很清楚,国际主力商的定位也比较清楚。

但是目前中国购物中心市场正在成长,相应的品牌商家也在成长的过程中,这就要求招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。

3)招不进20%~30%的品牌商家

经过专业化的调查、分析和研究,确定好20%~30%的品牌商家范围,招商目标就会清晰,下面的工作就是招商执行。

如果购物中心的招商团队没有办法顺利招进20%~30%的品牌商家,那么问题要么出在招商执行能力上,要么说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完成购物中心招商的关键环节。

9、打开招商的正确方式

在招商过程中,要学会使用各种有效的手段和工具进行辅助招商。不盲目跟风或照搬,结合自身项目的气质,打造出独特的招商组织方式。

商业地产开发中要避免的10大错误

一、产品形态规划与盈利模式相矛盾

很多开发商在项目盈利模式与产品形态规划上不统一,项目本来要打算出售的却规划成了不适合销售的大面积、集中式商业产品形态,本来是要自己持有经营的却规划成了不适合引进大型品牌主力商家使用的产品形态。目前大部分开发商由于资金实力等原因,开发理念还是不愿意持有,而是最快最贵的卖掉商铺快速回笼资金,这种盈利模式的产品形态最好是易分隔、独立门面、独立交通组织的商业。在这一点上,万达目前做的最好,他们在产品形态规划时把持有型和销售型分离,持有型部分规划为大面积集中式商业,销售型部分规划为小面积沿街商业。

二、先盖楼后招商

这是目前国内大部分开发商的通病,他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的,先盖房子再卖房,也赚得盆满钵满,他们就认为这种做法是理所当然的。住宅开发转向商业地产开发,整个游戏规则面临着一个巨大的变化,开发商面对的客户不再是个体为主的自然人,而是一家家商业机构,商业地产是为下游的商业机构提供一个经营场所的,开发商盖的房子要靠商家来使用的,商家对选址的要求,要考虑地段、商圈、业态、建筑结构和功能、成本等多重因素,当这些要求不被满足的时候,商家是不会进驻的。开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求,等盖完房再招商,其结果自然就是商业物业的长期闲置。万达提出"订单式开发",核心思想是先与下游商业机构形成战略联盟,按照下游商家的需求去拿地、去做规划、去盖房子,盖好房子租给这些战略联盟伙伴。而我们很多开发商对商业地产的开发思路还停留在史前阶段,给招商造成了巨大的困难,成为商业物业闲置的一个关键原因。

三、盲目追求大体量

商业项目的大体量是住宅市场大盘的一个翻版,土地成本的市场化要求开发商必然追求大盘的规模化效应以降低成本,而且大盘也能塑造开发商的品牌,同样在商业地产市场追求大体量。大体量对住宅开发来讲是降低成本的主要手段,对商业地产来讲,脱离市场需求的大体量就是找死!目前在北京以及很多城市的商业地产市场,许多商业物业招商空难,当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候,很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼,供与求之间矛盾非常尖锐,人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给。

四、不切合实际,市场定位为高档次

大多数开发商对自己所开发项目的预期都很高,不管项目的位置在那里,动不动就要做成当地最高档商业中心,不过这也是人之常情可以理解,这就好比每位父母都认为自己的孩子是最优秀的一样。商业定位不像住宅,商业是非常理性的,一定要在市场研究分析的基础上,根据项目的区位,研究目标消费群的规模和消费特点再做定位。比如有些项目位于普通居住区中,由于与目标消费群错位,就不可能做成高档商业。再比如接触过很多鄂尔多斯开发商,他们想把自己项目做成像北京新光天地或燕莎那样,理由是鄂尔多斯人很有钱。虽然鄂尔多斯是很有钱,但由于城市规模小,有钱人数量肯定比不上北京、上海等这样的一线大城市,而且由于鄂尔多斯有钱人消费观念的原因,这些人一般都会去大城市消费高档商品,那样才显得更有身份。所以商业市场定位是"最好的不一定适合自己,适合自己的才是最好的"

五、业态组合中要选国际大品牌

有一部分开发商从万达那里取经学习订单式开发模式,最热衷的就是捆绑世界商业巨头,所以沃尔玛等国际商业巨头变得份外吃香。万达绑架沃尔玛,目的在于拿沃尔玛们当"托儿",利用他们的招牌提升万达商业物业的价值,同时利用沃尔玛们的示范效应,解决招商的问题,以及产权商铺的销售问题,最终实现"堤内损失堤外补",这是典型的经济学中外部性的效应。但沃尔玛们可不是廉价的"托儿",开发商要想利用世界商业巨头当"托儿",必然要付出巨大的代价,那就是远低于市场平均水平的租金!某些开发商,为了招这些商业巨头进驻,甚至是不惜血本,山西某开发商,开发了一个二十多万平米的SHOPPING MALL,房子盖完招不来主力店,竟然不惜免十年租金招沃尔玛进驻!北京的某商业项目,为了招LV进驻,也是开出了八年免租金的条件!如此一来,开发商面临巨大的收回投资的压力,只能寻求"堤内损失堤外补",一是大幅度提高非主力店小商户的租金,小商户缺少品牌号召力,在开发商面前只能任人宰割,当他们无力承担高额租金的时候,只能是不断地关门撤店!在开发商与零售商的博奕中,正应了中国一句老话:"店大欺客,客大欺店";另外一种"堤内损失堤外补"的措施,就是利用产权式商铺,将商业物业分割出售,利用世界商业巨头的号召力,通过媒体进行疯狂炒作,最后把商铺卖出天价,以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场,就是这么玩的,但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患。当我们看到引入这些商业巨头对商业地产开发的价值的同时,也要警惕由于引入这些商业巨头给我们带来的巨大风险。

六、重销售、轻招商和后期运营,只顾眼前利益

开发商做商业地产,重销售、轻招商、轻运营的原因在于,一是我们的金融体系对开发商的支持是只提供项目开发贷款,要求开发商以销售回款做为还款保障,以不动产做为抵押和担保,开发商迫于资金压力不得不走以销售为主的路子;二是过去做住宅开发时形成的习惯和思维定势也是以卖为主,一卖了之;三是以运营为主的商业地产开发模式已经超出了一般开发商的经营范围和核心能力,开发商不能也不想靠长期运营获得收益。但以卖为主的商业地产开发模式与商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突,除了商业街、住宅写字楼酒店底商以外,多数综合性商业物业体量规模都非常大,远非一般个人投资者所能承受,而商家,出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑,基本都是采取租房经营的方式,而基本不会买房经营,所以开发商靠出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售,但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境,实践证明这条路也是走不通的。

目前,国际资本市场流动性过剩,导致大量境外资本进入中国的房地产领域,其中商业地产也是这些境外资本关注的一个领域,国际资本的介入为商业地产的变现提供了一种退出渠道,但即便想走通这条路,也要求一个商业地产项目具有专业的市场定位和前期规划、成功的招商和专业化的后期运营管理。这都对那些只重销售、不重招商、不重后期运营管理的开发商提出了很高的要求。

七、售价和租金定价严重透支行业利益,只想杀猪不想养鱼

商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域,开发商是要靠商家来买单的,这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律,有几点我觉得是需要开发商认真思考的:第一,是商圈的成长周期问题。一个商家进驻商业物业,其收入的增长曲线是一条生命周期曲线,既包括培育期,成长期和稳定期和衰退期。在商家经营的前3年,尤其是大型商家,需要3-5年的市场培育期,如果商圈相对成熟,培育期相应会缩短,至少需要2-3年才能进入稳定经营阶段,如果是属于新社区,则商圈的成熟需要5-8年时间,这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策;第二,就是商业流通业和其它服务业大多属于竞争很充分的行业,进入壁垒低、信息透明化程度高、竞争非常激烈,行业收益率趋于平均化,比如大型零售业的净利润只有3-4%,这样就决定了商家对成本的承受是有底线的。没有一家不对成本精打细算的,商业企业对成本的敏感要比地产商高得多;第三,不同行业的竞争状况决定了不同的收益率,也决定了不同行业经营者对利润的期望值有巨大差距。与商业行业相比,地产行业在土地和资金两个环节都有很高的进入壁垒,导致地产行业的竞争充分性远远不够,地产商对利润的期望值至少也是在30%以上的,绝对数额都是以亿为单位的,而商业经营者对收益的期望值要比地产商低得多;地产企业赚钱是以万元为单位的,商业企业赚钱是以元为单位的;第四,商业机构不同于自然人,其在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论在战略上还是战术上都要对招商问题提起高度重视,而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律,在租金定价上要考虑商家的承受能力,要降低自己的过高的期望值,要考虑商圈培育的规律,在培育期要给商家喘息的机会,要奉行养鱼政策。

八、营销推广主要靠忽悠和概念包装

科特勒的市场营销强调企业的营销行动要从消费者的需求出发,要认真做好STP(市场细分、选择目标市场和市场定位)和4P(产品、价格、渠道和促销),德鲁克说:好的营销工作就是使销售变得不必要。这些美国管理大师的营销思想在中国的充分竞争行业都已得到了广泛传播和实践,但中国的房地产行业还远没有真正重视科特勒们的营销思想,中国的开发商,生活在一个进入壁垒比较高因此竞争不充分、供求关系严重不平衡的市场,在这种环境下,开发商最关心的只是销售,不会对前期规划提起真正的重视。开发商最热衷的就是市场推广,而且通常把市场推广就认为是营销工作的全部或大部,并且因此总结出一套概念营销的市场推广手段,所谓概念营销,就是不管消费者的真实需求是什么,也不管产品的真实属性是什么,只要通过一个特定的概念对产品进行包装并通过媒体进行广泛轰炸的市场推广手段,本质就是利用中国消费者的不成熟、不理性进行忽悠。目前开发商正在把忽悠营销导入商业地产领域,第一个重灾区就是产权式商铺,第二个就是招商。概念包装的目的就是把商铺卖出去,或者把小商户忽悠进来。与住宅市场不同,住宅市场的消费者被忽悠完之后最多大呼上当,大不了自己住!但商业地产领域,买了商铺如果租不出去就没有一点投资价值。

九、只要销售、招商成功就万事大吉了

开发商做商业地产,多数情况是为了卖铺回收资金,卖完了事。对招商的心态大都是被逼无奈,卖不成了只能招商,招商完了,开发商也就觉得可解脱了!其实,对于商业地产来讲,真正的价值来自于后期的长期的运营管理,对此,开发商就鞭长莫及了。所以多数开发商对后期运营管理普遍不够重视,即便在招商时做了许诺,无非就是个"幌儿",就是做给你看的。我接触的很多商业地产项目,有的开发商自己成立个物业管理公司,用物业管理代理后期的商业运营管理,实际上根本没有专业的商业运营管理;有的国有开发商成立一个资产经营管理公司代替商业管理公司,对国有资产增值保值嘛,其实完全是扯淡!还有的开发商根本不知道后期的商业运营管理具体应该干什么,干脆用商贸公司来代替商业管理公司;极少数开发商成立了商业管理公司,负责后期运营管理,但这种隶属于开发商的商业管理公司,本身就不是一个真正意义上的经营主体,往往缺少自己的经营思想和经营动力,多数都是照本宣科例行公事,起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司,必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。

十、不重视专业服务机构

一些开发商对专业服务机构的刻薄态度感触非常深,往往是项目建好卖不出去或租不出去了才来找你,你要帮他销售、招商他还开出极端苛刻的条件,事实上让你根本无法做。房地产这个行业,本质还是权力和资本掌握着最终的话语权,也掌握着最终的剩余价值索取权,专业服务机构在这个行业还远没得到足够的尊重,专业服务机构在商业地产的产业链中,扮演着不是合作伙伴的角色而是谋士的角色,必须要看开发商的脸色吃饭。整个产业的利益,主要被开发商拿走了,专业机构只能喝点汤,专业服务机构创造的价值与其收益之间是不对等的。所有为开发商服务的专业机构,包括做市场调查的、做营销顾问的、做销售代理的、招商代理的、做广告的,都处在夹缝中生存的状态。

由于专业服务机构在做业务中又得不到与价值贡献相匹配的收益,难以吸引到优秀的人才,因此中国以人才为中心的依赖专业知识提供服务的机构普遍都长不大,除了少数专业机构能达到几百人的规模外,多数都是只有几十人或几个人的小公司,个别能力极强但又不愿被招安的人才,则选择了独行侠的道路。与大规模的专业服务机构相比,独行侠的劣势在于缺少一个支撑平台,但独行侠能生存,必然具备很强的学习能力和创新能力,这往往是大型服务机构不具备的,大型专业服务机构,主要靠体系、靠平台进行专业服务的复制,在这种公司中,除少数高管水平尚可外,多数人的水平都不甚了了,给开发商做项目的往往是一帮二十多岁的年轻人,离开专业平台的支撑,这些咨询顾问就很难生存。

专业服务机构是靠人才支撑的,专业服务机构的处境反映的是人才在这个产业价值链中的处境,多数优秀人才不愿意在小型专业服务机构工作,一旦有机会就会被开发商招安。开发商不重视专业服务机构的结果就会走弯路甚至走错路,不愿意花顾问费可能就要向市场交学费,无数忽视专业服务价值的开发商正在前赴后继的向市场交学费,这种现象在相当长的历史时间内都会是一种必然的现象,这就是市场内在的游戏规则。只有来自市场的教训才能让他们真正明白建立以客户为中心的营销哲学的价值、才会真正重视前期规划和策划、才会真正重视专业服务、才会真正尊重外脑的价值。所以不怀疑拥有专业知识和商业智慧的专业服务机构在这个行业的未来发展前景,开发商走过一次弯路后,自然会认识到专业服务机构的价值。只有专业服务机构在整个产业的价值真正得到尊重,才能吸收越来越多的优秀人才投身专业服务机构,整个行业才能更快的走向规范、理性,进入一个良性循环的状态。

对于开发商,按照认知的模式和学习能力我基本可以把他们分成三类:第一类是先知先觉型的,这种企业具备很强的创造力和学习能力,往往扮演市场领导者角色;第二种是后知后觉型的,他们会犯错误,会失败,但还有一定的反省能力和学习能力,大部分处于第二梯队的开发商都属于这种;第三种,不知不觉型的,这样的企业在一个不成熟的市场还能混饭,随着行业的逐步规范,最终必然被淘汰。

绝大多数专业机构,扮演的都是先向先知先觉者学习,然后教育后知后觉者的角色,因为大多数开发商都在忙着做项目,没时间去学习,专业机构可以利用自己在学习上的优势打个时间差。真正的高手,不仅具备学习能力,而且具备知识创新能力,从而高屋建瓴引导整个行业的发展方向,比如王志纲,当大家还在搞房地产营销的时候,人家早就去玩城市经营了,这样的高手才是真正意义上的大师。而大师,永远是稀缺的,也是不可复制的。

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