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赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

日志

 
 

专访柳传志:“事为先、人为重”  

2017-02-09 01:05:41|  分类: 文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作为中国老一代企业家里教父级的人物,柳传志曾说过“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。”

的确,无论是联想的管理者,还是关注联想发展的学者,在总结联想成功的经验时,都会不约而同地想到:联想靠什么生存下来?——靠人。联想靠什么跨入世界500强行列?——还是靠人。事实证明,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET访谈的。

BNET:对于联想接班人的培养,您是如何进行的?

柳传志:联想特别注意以人为本,为什么呢?因为在我们成长的过程中,在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会,就是你想做一件事,好行业,钱到了,什么都有了,就是人没到,这时候你别做。这就是后来我们投资的时候,定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一个很重要的事,如果没有联想分拆的话,今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话,实际上对联想集团是一个妨碍,因为当时90年代末、21世纪初的时候,互联网最盛行的时候,真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好,精力也不够,而且年龄也大,但是杨元庆他们行,所以在那个时候我真的下了决心,把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性,所以朱立南没到位的时候,我就没动。在联想分拆的过程中,朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。

再比如说94年我们成立了电脑事业部,当时国外大兵压境以后,我确实研究了,找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿,进行了调整改革,但是我想肯定的说,如果那时候不是杨元庆,而是别人,这件事做不成。当时选择杨元庆,我从来都很坦白的说,不是很有把握的,不是说我眼光多独到,当时只是六七成把握,他比其他任何人都合适,但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟,逐渐成长起来的。所以,人的重要性是我们充分重视的,这也是以人为本的非常重要的一条。

我们办企业是为了什么?为了股东,为了客户,还有很重要的一条是为了员工,为了我们自己的员工。员工之中也有不同,因为人的志向本来就不一样,不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候,我对创业者讲过这样一段话,说大树跟小草的关系——你想当大树,大树对社会有贡献,但是牺牲的可能性是很大的,因为这里边除了有志向追求以外,还要有这个能力,甚至还包括一部分运气;有很多人愿意做小草,小草也要尽忠尽职的工作,然后得到自己应得的一份,也是很好的事情,人各有志。

在联想,对第一种人,志向高远,能力突出,要提供舞台,给长期激励,而他们将来做好了也要明白,他们的权利是哪儿来的,舞台是哪儿来的,将来不管事业做得多大,都不能忘了这个根;对第二种人,要积极帮助他们进步,要考核激励公平,这个很重要,要让他们分享到整个企业发展的成果,但是这个度可要把握好。

但是我们确实不能要那种没有责任心的人,不能提拔那种没有上进心的人。所以联想有“三心”的说法,就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工,我们要求他们有责任心,能够踏踏实实地把本职工作做好,对于中、高层干部,则要求他们有上进心,他们应该有更高的追求,希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说,比如说对于联想的领军人物的要求,就是要有事业心,把做企业当成自己一生的事业来做,不仅要考虑企业当前如何生存和发展,还要考虑怎么能够让这个企业长久的发展下去,一代一代地把事业心传下去,把事业传下去。

BNET:您一贯强调“建班子、定策略、带队伍”,我们应该如何理解这个套路?

柳传志:联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来,自身由小到大,环境不断变化,有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢?这其中是有规律性的。

关于定战略,需要考虑:愿景、目标、路线,路线又包括了步骤、人与组织组织,考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久,我当时到深圳去过,深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西,先学会卖东西,市场是什么,然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司,都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西,这就是路线,为什么呢?这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。

第一、我们会选择最合适的人,是因为我们干过,我们懂。

第二、我们有企业从小到大的成长经验,而且总结过,我们能帮助企业。在选拔的时候,特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗,肯定先看行业,看事看现金流,看完了最后成败,真成和不成,在于他这个班子,这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打,瞄着愿景,瞄着目标,然后制定通往这个目标的路线,路线一定是为目的服务的,同时要知道,路线是和制定人的水平有关,路线是反复务虚以后制定。

第三:现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候,一定要把执行的因素考虑进去,这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍,战略制定以后,能够执行成功,主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事:

1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司,爱我们的工作,喜欢干活,觉得工作起来愉快;

2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法 论;

3、作战有序。作战有序,具体内容就是怎么样用物质和精神来激励,如何培养人,选拔人,如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间,文化会起到非常重要的作用。

关于建班子,最关键的其实就是有一个好的班子,有好班子必有好战略,有好班子必有好队伍,必有好文化。为什么我没说,有好班子才能有好战略,才能有好文化呢?那不一定,有的公司领导人特强,这个班子特弱,但是依然有好战略,依然有好文化,这完全是可能的,但是很少,联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事:

第一:是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

第二,制定了方法以后,得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员,执行必然得力,班子的威信必然会高,班子里的人应该是把企业利益放在第一位,没有本位主义,还要非常智慧,只有这样的人才能议论的出好事情来,这是群策群力。同时,集体的威信高了,个人的威信也会高,说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干,怎么到后来,下面还乱七八糟,就是因为他太突出了,他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的,一块下去执行,情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略,能务虚,二是执行有力。

第三,希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。

要做一个好班子,一把手需要注意两件事:第一件事,要真心听得进不同的意见;第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督,员工才会增加主人翁精神。

BNET:您说过要将联想建立为“不是家族的家族企业,要通过机制来进行保证”,请问该如何理解“不是家族的家族企业”?

柳传志:我最近观察中外企业失败和成功的案例,提出了一个目标,就是要做“没有家族的家族企业”。这个概念中有两个“家族”。后一个“家族”,就是指要做“有主人”的企业,企业家不仅在打工,还要把这个企业当成自己的事业来做,为企业的长远目标负责。前一个“家族”,则指的是家族企业的弊病,比如用人时任人唯亲的倾向,把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利,需要被排除掉,所以目标是“没有家族”。

我研究过一些企业,包括一些大型跨国企业,其中一个问题是,经过多少代之后,董事会里已经没有了累死家族企业那种真正的大股东的代表,而主要是独立董事和小股民。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规,不要侵犯国家和股民的权益,在这方面,做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面,却没有人能够为企业的生死存亡承担责任,也没有人为企业设定长远战略,树立发展的愿景。这样的企业,会无可避免地丧失掉曾经的竞争力。

但是,如何让企业“有主人”,并且是合格的好的主人,这是一个很大的难题。股份制企业、国企甚至进入第二代的家族企业都要解决这个问题。现在,西方在金融危机的冲击之下正在反思如何强化对职业经理人的监管,未来,这应该会是研究企业管理的学者们的一个重要课题。

没有家族的家族企业,是把企业办成百年老店机制上的一个前提条件,有了这个前提条件,还要把别的事情都做好,比如要研究企业的管理,要研究战略、研究文化等等。

BNET:您认为联想的成功和您个人有着怎样的关系?您的人生目标是什么?

柳传志:我觉得企业成功跟我个人有一定的关系,但不是全部。首先就是我给自己树立一个高远的目标,就是坚决要把联想办成一个百年老店,并且坚定不移的向这个目标前进。接下来在执行力方面我自己是非常重视的,打个比方就是“船和桥”的道理,如果过河是目标,就要想清楚是需要造桥,或者需要造船作为手段,这实际上就是执行方面的问题了。这些东西,我觉得也是在我的性格当中,或者说自己非常明确知道的事情。另外一点就是对文化本身,或者说对思想工作本身的重视,就是怎么样能够在企业里形成一个好的一个氛围。这些方面都对联想今天能够形成这样的企业风格是有关系的。今天联想控股旗下的联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资和融科智地等子公司,基本上都有这种风格,就是有高的目标,有实现这个目标的执行能力,还有一个可靠的企业文化,同时,我也在企业中学习了很多别人的东西。

1984年,也就是我刚开始创办联想的时候,对这个社会是不是真的往市场经济轨道走,完全没有认识,所以主要还是想体现一下人生价值。到了87年,88年公司走到一定轨道以后,曾经有一个所谓的理想,就是想在PC领域内办一个中国最大的公司,所以一直是按照这个目标去奋斗的,联想当时提出的愿景是办一个长期的,有规模的,高技术企业,这个目标到了1999年、2000年以前,应该说是实现了,联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标,是希望想把联想控股,也就是联想集团的母公司办成一个在国际上承认的有规模的大型企业,而且有一个要求,就是由年轻人来办,我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司,这些子公司的管理完全由年轻人来实现,他们自己是股东,同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中会发现,被培养,最后能够到一个重要的岗位上施展才能,更好的验证我们的管理理念,或者是发挥发扬我们的管理理念,到底对,还是不对。

BNET:您认为成功企业领导人需要具备哪些条件?

柳传志:要做一个企业家,他首先要有事业心,要把企业的利益放在第一位。第二条就是他的学习能力。学习能力包含的意思比较广泛,就是说要从实践中、从书本中能够学习创新,而且一定要能够有很好的总结能力。

BNET:您认为联想集团最终应成为一间什么样的公司?

柳传志:首先,联想集团应成为一间国际化的公司,说不能像有些朋友说的那样,在中国赚钱,在国外流 血,而是要在全球盈利发展;第二,她应该是一个高科技企业。当然,整机厂商和部件厂商不一样,作为整机厂商并不一定要在某个部件有突破;第三,联想集团应该为人类在公益事业方面,能够在环保、在节能等方面,做出一定的贡献;最后,联想集团大股东是在中国,联想集团要更好的为中华民族做出贡献。

怎么才是一个健康的企业?

其实企业也是一样的,企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。在这里刚才主持人已经说了很多鼓励的话,我就不再多说了,看一下当时我们创业的小房子(照片),我们就是在这间小房子离开时创业的,经过20几年的时间,联想确实成为有一定实力、有一定影响的国际的公司。

下面我主要想谈一谈怎么才是一个健康的企业。在我看来分两个层次来看企业的健康。这是一张屋顶图,房顶那部分表示的是一个企业在管理层面的运作,比如像制造业怎样去采购、怎样去做研发、怎样去做销售、服务等等。这跟各自的行业有关,这是一个层面。底下是更基本的层面,对所有的企业几乎都是一样的,我们称之为管理的技术层面。

一个企业怎样才算健康呢?首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻,就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话,这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。

举个例子,在1994年的时候,中国的电脑行业是很重大变革的时刻,因为在1990年以前,中国国家为了保护自己的PC业,用高关税、用批文的方式,不允许外国的PC进口。以为用这样的方式就能保护自己国家的PC工业。保护的结果是中国国家几个国有企业品牌做的电脑,比如像长城电脑质量确实是一塌糊涂,而国外企业的电脑又进不来,这时就严重地影响了各行各业对电脑的使用,其实也是严重地影响了中国经济的发展。在这个时候,政府很明智地率先在电脑领域里开始了所谓“WTO”。在这个领域里中国政府在19911992年连续降低关税,同时取消了进口批文。这时外国企业像康柏、美国的AST,当时惠普还没有做个人PC,还有IBM等大量的国外电脑涌入中国。好处是让各行各业都有电脑可用,当然价格是非常之昂贵的。

带来的另一个问题是当时中国自己品牌的几家企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时我记得在中国有四家还算得上是有名的,第一家当然是我们的老大哥,叫长城。那是国家投了很多钱,而且有很多官员担任职位的公司。在1993年就被彻底冲垮了。从1994年以后长城这个牌子就没有了,并到IBM里,帮助IBM去生产电脑。

我们在当时排在第四位,因为我们不是一个国家大量投资的企业,当时在1994年的时候,联想品牌电脑也就卖两万台,即使那样也是受到了严重的冲击。这时我们开会在研究,在资金、管理、技术、人才源源不如外国大企业的时候,我们这个品牌能不能做,如果不能做的话还是回去给人家做代理好了。我自己本人就是给人家做代理出身的。但是我们开会的结果研究的说我们先不要管外国企业有多强大,更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病,我们有些什么问题,当把问题罗列出来后发现问题确实是非常之大。那时电脑的毛利率还是很高的,像一个中国品牌,联想那样品牌的企业毛利高到25%,但是我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几,我们根据情况大刀阔斧地对企业的组织架构进行改组。那时还没有想到要请麦肯锡来帮忙。

把业务模式也做了彻底的改变,同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆,也就是今天联想的CEO,来担任事业部的总经理。恰恰从1994年以后,一直到2000年,我退下来不当CEO,在这段时间内,联想每年的平均增长率营业额和利润是100%

我在这里讲的是我们做了什么事情能够有这样快的增长,我们是对屋顶图房顶那一块开始有比较深刻的研究了。举个例子,在1996年的时候,我们分析了什么东西是影响我们产品成本中最大的部分,一个做化妆品的公司肯定广告费用是它的最大费用。做软件的公司,人力成本是最大的费用,但是在当时像我们这样一家中国做电脑的公司,分析下来以后,元器件、部件的成本占了84%以上,更重要的是由于基础在不断变化,CPU在不断更新,由286变成386,后来变成486,再到后来不停地往下变,按照摩尔定律的要求往下变,也在不断地降价,硬盘等等降价的结果是电脑变成了一个新鲜水果,是完全不能拜访的东西。把元器件买进来,装成电脑,不敢卖出去的话,马上就不值钱了。

当时我记得有这种情况,中国出国的留学人员辛辛苦苦攒的钱买了一台电脑带回家来,放了不到两个月,这个电脑就不值钱了,这是一个非常突出的规律。因此如果能够把库存时间压到最短、把供应链做的最通常,就是对成本最大的压挤。

1996年那一年,我印象很深刻,在七\\九这三个月有这样一件事情,在10月份的时候,还是16美元,到了9月份就降到了2美元,在一台电脑的主机板上要装八片内存芯片,光这一项成本就差了200多美元。这个意思是说你把内存芯片买回来后一个礼拜就能够卖出去,和你买进来连生产带销售用了三个月时间再卖出去的话光这一项成本就差了200多美元。把这个研究通了之后我们就知道我们该怎么努力了。于是就在供应链上怎样能够缩短库存,把影响库存的各个阶段,什么影响库存做了非常详细的分析,用了我们“土造”的办法。

什么叫“土造”的办法呢?要有一个好的ERP系统,这件事就可以很好地解决了。在当时我们做不到,就用了“小步快跑”的方式来订货等等,一个环节一个环节地来解决问题。所谓“小步快跑”的意思就是说当我们这些生产商向供应商,向英特尔买元器件的时候,是没有什么谈判能力的。他说半年前你来订货,就要半年前。你说根据价格进行采购是不行的,我们先是一个礼拜买一次,用各种各样的方法来订货,让我们缩短库存周期的办法,少受影响。

就这一个办法非常之有效,有效到什么程度呢?1996年这一年联想电脑六次降价,当时中国媒体都非常紧张,以为我们要“跳楼自杀”,最后在大甩卖,其实最后的结果那一年我们获得了空前的利润。因为确实东西卖的多了。

回忆起来为什么当时企业其他反映的慢呢?因为跨国公司在美国作为总部,在中国设的是分公司,当把这件事拿到美国去研究的时候,来来回回的时间一研究,机会早就过去了。所以今天联想作为一个跨国公司以后,就要非常深刻地吸取当年的教训。而中国的本土企业对这件事情的理解远没有我们这么深刻,他们更多是考虑在进口的时候怎么样让关税更低一点,或者是在外汇比价上下大的工夫。我们比较早地在管理上下了工夫,这个我认为是我们在屋顶图的房顶上下工夫进行研究。

再举个例子,是关于技术问题的。当联想在19961997年做的比较好了以后,得到了社会甚至政府的关心和承认,都一再要求我们,你们应该在核心技术上下工夫。

认为电脑的核心技术赚钱最多,那都是在发达国家的人掌握着。联想应该在这方面有大的投入。我们研究了以后,坚决认为不能这么办。我们资金底子很薄,英特尔有大量的投入、常年的积累才能形成,制定了标准是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候,如果在这方面做投入等于是自杀。但是我们琢磨了,我们决定在所谓的产品技术上下工夫。

什么是产品技术呢?也有人叫集成技术?就是一项成熟技术,我们根据市场的需要,把这个成熟技术用好,这个会对我们有很大的帮助。我们最先是在电视机厂家的竞争中发现的这个问题。在90年代上半期,在中国家庭里买的彩色电视绝大部分都是日本的产品,到了90年代中期以后开始,像长虹、海尔、TCL出现以后,中国品牌的电视机占了优势。这里有什么原因呢?我们在研究时发现有多方面的原因,但是刚才我说的产品技术是一个重要的原因。

在日本电视机里,电源部分做的比较简单,为什么呢?因为日本的电网电压稳定,所以电视机的电源部分不用花更高的代价。而在中国,电网电压是很不稳定的,由140伏到380伏之间,波动很大。但是在电源方面下下工夫是非常成熟的技术,很容易做到。中国厂家做了,电视机质量有大幅度、明显的提高。另外在高频接受部分,日本电视台可能功率大,或者说可能电视台离的近,所以电视机本身的高频部分用不着下太大的工夫。而在中国则不是这样,一些电视机厂家在这方面下了工夫。这些东西给了我们非常深刻的启发。

于是,联想在这些方面下了工夫。举个例子,在19981999年的时候,因特网已经开始普及了,报纸上到处都在讲因特网有什么样的好处,但是实际上一个普通老百姓、一个中国的消费者是很难上网的,除非是发烧友。为什么呢?因为你买了一个电脑以后,要自己把电脑盖子打开,自己插一个“猫”的卡,要装软件。更为难的是要去电信部门登记联系怎么上网。这对于一般用户来说就添了很大的麻烦。真正我们调查以后发现上网的人很少。于是就推出了一款电脑,叫一键上网电脑,买了我们的电脑,按一个键就可以上网了,其他的东西全给准备好了。你说这里面有多么高深的技术确实谈不上,当然要到各个电信机关登记、去各个电信机关协调好还是需要费点儿本事的。但是这件事情我们做到了,就这一件事情我们做到了,那一年我们的市场份额就增加了9%。过去的那一年,在没有推这个产品前,我们的市场份额是9%,到做完了这件事,到了年底我们的市场份额占了18%,稳居中国市场第一位。从此以后,我们就特别注意产品技术的发明。其中像现在常用的一键恢复技术,电脑系统乱了,按一个键就可以恢复等等。不断地了解市场的需要,解决这些问题。

这起了什么重大作用呢?电脑从19951996年之后毛利率在不停地下跌,由于我们注意了产品技术以后,毛利率稳定在了14%15%之间。由于我们另外管理工作做的比较好,所以我们的成本又控制的比较低。这样就会使得我们有了一个我们认为还不错的净利润。

据我们了解,我们中国同行的毛利率大概在10%9%,比我们要低很多,所以我们就知道做电脑这一行,对于很多企业来讲是“赔本赚吆喝”,实际上是赚不到真正钱的,而做的时候要很小心,像毛巾拧水一样,一滴一滴地把水拧下来,在成本上要下很大的工夫,要注意。

讲到这里就是说一个企业要想健康地应对危机,首先要对自己的行业下工夫,要有深刻的理解。

常胜关键:提前制定战略

是不是这个问题解决了企业就真的能够长寿了,做百年基业的企业了呢?肯定不行的,整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变,国家经济形势在变,如果不能够适应地做出战略性调整,这个企业肯定是活不下去的。

非常典型的例子就是做胶卷。在2000年前后的时候,我和一个叫乐凯胶卷公司的朋友在电视台里发表讲话,主要是讲民族品牌怎么能够坚持下来,但是到了今天乐凯胶卷可能受到了很重的创伤,原因是现在用数码相机了,根本不用原来的东西了。如果企业的负责人不能够提前观察、注意到这个动向,及时调整战略的话,肯定会受到致命的打击。

又比如像东南沿海一带大量的出口企业,他们的毛利本来就不高,在人民币跟美元汇率不断变化过程中,这个矛头易出现时他们必须要注意到再往下走就会把毛利全挤掉,你怎么办呢?如果不做战略调整那个时候肯定是死路一条。因此企业本身如何学会能够比较好地提前制定战略,不断调整自己的业务,这个企业才能基业常青。这就是管理基础的内容。

在联想把管理基础分为三个内容,第一个内容是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情,能够很好地发挥作用的领导集体,这是第一件事情。第二件事情就是定战略,一个企业一定要学会正确地制定战略。第三个事情用我们的话讲叫“带队伍”,怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。

我着重讲一下定战略和带队伍的事情。一个企业要有愿景,除了愿景外还应该有一个中期的目标。有了这个目标后在我们这里很重要的是要注意研究要实现这个目标、到达这个目标的路线,企业到底做什么、不做什么,我们把这个称之为路线。然后再分布实施。在我自己的体会中,路线是很重要的事情。举几个例子,第一个例子,我自己的出身,刚才大家看的照片,我们是科学院的一个企业,当时只有20万元人民币的投资,在当时中国计划经济的体制下,到底一个企业应该怎么办我们完全不懂。而且资金又这么少,说起来是20万,其实我办企业不到两个月就被人骗走了14万,都是非常大的困难,没有地方去学习。后来我们走的路是给外国企业做代理,向他们学,看他们是怎么做的,来研究企业的管理规律。今天想来,HP确实是我们最好的老师。我的神州数码到今天十几年了,都是HP在全球最优秀的代理。我们跟他们学习怎么具体地做财务、做销售、做市场等等事情,同时我们也在冷眼地看英特尔、微软这些战略设计大师,由于他们战略设计的成功,标准制定的好,使得企业企业无法和他们对抗。这些事情都是通过我慢慢学习来的。于是我们给自己定了一条路线“贸工技”的路线。

在硅谷很多企业先有技术,找了投资人,再做大,从技术开始再做贸易。我们当时走的路是先做贸易,懂得了客户要什么东西,再开始设立自己的工厂、做自己的牌子、研究技术,这是我们走过的路。这件事在中国引起很大的争论。其实我要说的是这只是我们当时的情况,成功的一个路线而已,绝不是放之四海而皆准的真理,各个企业要根据各个企业自己的情况,但这确实是当时我们的路线。

再讲一件事情,1993年前后,中国出现了房地产热。

很多中国南方的城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村的企业几乎无一幸免,有了点儿钱全都进入到房地产行业,我们自己也听到外面很多让人心血来潮的消息,做了房地产赚了多少钱,我们也开始研究是不是要在北海或者是烟台买一块地等等,刚谈了两天,我们就感觉不对,于是我们的班子就开了会研究,我们到底想干什么,我们的目标是什么,我们缺什么东西。研究的结果是我们老老实实地做电脑。

因为如是说,在1993年前后的时候,我做电脑的能力顶多就是支配两三个亿人民币,再多了钱给我,我就不会花了,不知道该怎么样。而这两三个亿的贷款是可以拿得到的,跟做房地产没关系,你做了房地产赚了钱,对你卖电脑有什么帮助呢?万一做坏了,就是致命的了。后来我们做了一个决定,我们只做电脑领域的事情。当时除了做自己的产品外,还做代理销售。这些我们全做,除此以外,我们坚决不做。这个制定是非常重要的,因为之后有太多的诱惑了。我们国家有一个银行叫民生银行,民生银行第一次目击入股时找到了我,如果当时我投民生银行的话,今天大概能够赚一百个亿。但是根据那个路线,我们坚决不走。今天看来,我觉得这个判断还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿,可能在别的证券商就会赔200个亿,思路就乱了,不会有今天的结果。

我们感到很满意,有的事情我们虽然没有做,但是我想做的事情都坚决地能够做成,这一点来讲路线起了很大的作用,不会倒是再决定,而是有技术、有路线来约束你。

再举个例子,在1997年前后,我们在中国大陆市场做的不错的时候,曾经想进军海外。于是在香港、东南亚已经开始了部署,就在这个时候,我带着全体联想高管团队到台湾考察访问,我们看了当时台湾做电脑的企业,无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候,都没有品牌,打品牌的宏基实际上在当时连年受到挫折。为什么他们只能做代工呢?一个重要原因是没有一个本土的比较保底的大的市场。出去就要做品牌,出去想做品牌是很难的,这时我才领悟到,我们在中国有这么大的一个保底市场,而且增长的这么快是多么的宝贵。于是就坚决收兵,不在国外继续开展,坚决做好国内的市场。后来我们在中国的市场份额占有率达到30%左右,在和外企的竞争中也占了很高的地位,为我们后来2004年重新调整战略,真正开始进军海外做了充足的准备。

所以路线非常重要,到后来我们进军海外也是对路线进行了研究以后做的决定,路线研究后紧接着就要研究步骤了,研究谁来做这件事,研究具体组织架构的调整,研究如何考核、如何激励等等,这整套东西形成了制定战略完成的一套体系。

时间的关系,讲故事好听,所以主要就讲一讲路线,但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路线以后、有了战略以后,就一定能够打胜仗吗?肯定是不行的,因为执行力极其重要,执行力的关键就在于关键。中国话叫“队伍”,翻译怎么说我就不知道了。

在中国,毛主席是人们心目中一个打仗的圣人,他建设的事情做的一塌糊涂,但是打仗确实打的很漂亮。在打仗时他非常注意除了制定战略外,非常注意战士的训练。在1948年的时候,有一个著名的战役在东北的辽沈战役,在这个战场上他的一个战略方法是包围住一个城市——长春,把它围住,不是坚决打破。要围点打援,把城市包围住,打击援军。我注意到什么事情呢?方案固然定的好,后来历史证明,这个时候能不能打的上去,炮能不能打的准、枪能不能打的准、是不是敢于拼刺刀、会不会拼刺刀等等,队伍的执行力本身是非常重要的。

联想把带队伍定为三个内容,一个是怎么样让你的兵爱打仗,翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业,愿意积极地去工作,这是第一条。第二条,让你的兵怎么回打仗,单兵作战应该怎么作战,集体作战是怎么作战,这个是值得研究的。爱打仗、会打仗,第三条是作战有序。打仗的时候不能自己人打到自己人了,怎样打才能效率最高。用什么样的组织架构、什么样的制度等等。这些要研究。战时爱打仗靠什么?物质激励,在这个激励中文化起到极其重要的作用。

再讲一个故事,在1998年的时候,联想已经深刻认识到把企业做大做强的话,不做好ERP系统是绝对不行的。我们花了大量时间进行调研到底能不能做ERP。当时我们买的SAP的软件,请德勤给我们做顾问,准备开始ERP的工作。当时是在中国大企业里唯一一家先开始做ERP的。因为以前开始的都不成功。德勤顾问告诉我们说不成功的一个重要原因是领导人的意见不一致。

这是什么意思呢?在做ERP的过程中,等于要把业务流程进行重组,在重组的时候,等于是权力再分配,领导人有各自的帮派、人马体系,如果要按新的方法做的话,权力格局有所改变,可能会引起领导人的不愿意。他们嘴上不说,心里想着一套,嘴上说的是另外一套,就把时间耽搁了,经常因为这个事情做不成事情。

我们研究之后发现在联想不存在这个问题,肯定会团结一心努力来做的。所以没有研究出来到底会有什么东西妨碍我们做不好,所以就下决心做了。谁知道做到半年左右的时间,做ERP的负责人跟我说,做不下去了。做不下去的原因还是因为业务流程重组。比如说销售、采购、财务各个业务流程重组时,必须要是这个部门的一把手、管事情的最高负责人参加重组的研究过程,不然的话其他人做了决定,第一把手不承认,这件事情就等于白做了。那个时间正是销售旺季,各个业务部门的一把手肯定要为他的业务指标负责,派的来参加ERP小组的人都是这个部门的第二三把手,在会上什么事情也定不下来。这个部门的第二三把受回去回报后得到了批准,第二天来开会,别的部门又会不同意了,这样这个会就没法做下去了。

如果不能按期完成的话,对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除了,新的系统装不上的话,整个公司会乱。

当时我们研究以后召集开了一个会,请了全国各地200多个高管来开会,会议的内容我记得很清楚,时间很短,半个小时,我只是非常简短地重申了这件事的重要意义,说明做不成之后会出现什么情况。既然这么严重,我把话就说的非常明确,如果不能按照原定时间完成任务的话,我本人将受到非常严重的财务惩罚。我大概一年拿不到工资,我的副手、主要负责的人惩罚比我重,一直到杨元庆,再到最后具体做的事,耽误了事坚决“格杀勿论”,就是说公司要把他炒掉。

在联想,中国朋友们知道,跟美国企业是不一样的,大家觉得炒了可以再找别的工作。在我们那里的人都是非常热爱自己工作的,所以如果真被炒掉是一种极大的耻辱。就把这个话说完了就散会。多的话根本没有,有意思的事情主要就是在这里。到了那个时间,该完成的时间,这件事情完成就完成了。

怎么完成的呢?无非是这些企业的一把手白天努力工作,把ERP所有的活动都改再夜里,连续晚上加班,每天做到两三点,天天做,一直持续到大概两三个月,一直到把事情完成。完成的时候联想开了庆功会,我印象很深刻,有不少人在台上一边说、一边哭,说他当时在做的时候,他的太太在生孩子,他不能去看,多对不起孩子。也有这样那样的事情,我们都深刻地表示道歉,给大家以重奖,给大家物质奖励和精神奖励,放假,所有人都特高兴。

这是什么东西呢?这就是文化的力量,大家相信领导层说话一定“说到做到”。为什么能够形成这种文化?具体形成的过程,时间太长了,在这里不讲了。我就讲文化的力量真的就这么巨大。所以一个企业如果真的能够形成好的文化、再有好的战略应该是“战无不胜”的。

我是站在悬崖边上

今天大家都知道联想遇到了一定的困难,这个困难不是瞎说,是在预料之中的。困难产生的直接原因是国际金融危机,联想在海外卖的Thinkpad主要是卖给大客户,而没有卖给消费类客户,这种危机产生后受冲击最大的自然是大客户,他们最先削减成本的就是不买电脑,自然营业额就会受到很大的影响。但是真正深层次的原因不是这里,而是我们工作中有很多问题,在这个时候全多暴露出来了。

我们在并购IBM PC时有三大风险,第一个是品牌风险,买了Thinkpad之后人家承认不承认,这一点我们做了大量的准备工作,今天看来这一点很成功。第二是购买了这个企业之后,原来的员工愿不愿意继续在这个公司进行服务,这个也已经过去了。第三大风险其实就是最大的问题,就是高层管理层的磨合问题、文化的磨合、思想方法的磨合,管理层、董事会的磨合问题。现在这件事情的暴露实际上是磨合的一个过程。今天此刻我不能把话讲的太多,这里目前还有很多涉及到公司的机密。刚才我跟院长讲了,现在很多朋友说我们是站在悬崖边上,我说是,也是站在悬崖边上,也是联想一个重要的转折点。一年多以后,我估计就能够见分晓。如果我掉到悬崖下面去,我也会找院长先生谈一谈我怎么掉下去了。如果我转折过来的话,我也愿意跟院长谈一谈,我们转折过来早有准备,应该说这是我们的本事。

总之,我觉得我还是很有信心,认为这是我们的转折点。为什么能够形成这个呢?在这么大的危机面前我觉得还是提前,像刚才说的我们把管理基础做好了,下了工夫起了很大的作用。因此一个企业能否应对危机,还是尽早地把自己的身体做的更健康,就会应对危机。但是这只是一个方面,地震来了,身体多强壮的人也受不了。

什么是地震呢?好比说世界的环境变坏了,整个地球变暖了,人为的灾害出现,打仗等等。这样的话什么样的企业也很难抵御。我们能够做什么事情呢?尽量多做一些和我们有关的公益的事情,把自己的企业做好外,尽量地为人类社会多做一些事情,这也算预防地震的方式,对我们大家都好。

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