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赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

日志

 
 

内部管理混乱,终于搞垮了欧尚  

2015-10-25 16:56:52|  分类: 商业地产 |  标签: |举报 |字号 订阅

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什么叫好的管理?优质的管理?正能量的管理?对公司有益而不是有害的管理?从欧尚的沦陷,我们能汲取什么教训?

开业第一年,门店月销售额平均达到1400余万元,关店时这个数字变更为400余万元,直降1000万元左右。

为杭州市民服务了3年的欧尚石祥路店,以这样的方式谢幕。

1014日,杭州市欧尚石祥路店贴出这样一则《顾客告知书》:由于公司战略布局调整,本商场将于2015101418:00停止营业。这也是继2007年天津店关闭后,欧尚关闭的第二家门店。

消息人士透露,传统零售业日益凋零的大环境,门店的选址、商圈是一个因素,但最关键的仍在于门店内部管理出现问题。

硬件物业、选址存隐患

对于该门店的关闭,多名消费者及员工表示并不意外。

从外部因素上说,该门店周围多4s店,社区并不多。自3年前门店开业,附近高架桥、地铁等公共设施的整修接二连三。商圈内竞争较为激烈,500米内的万达广场楼下有华润苏果,1公里内有世纪联华,2公里内有永辉超市、麦德龙,就连欧尚在杭州开的第一家门店也在欧尚石祥路店的3公里商圈内。

就欧尚石祥路店本身而言,其位于海外海杭州商城的3层。大厦的12两层批发市场,4层才是停车场。楼下购物环境复杂、楼上这些“硬件”因素都给门店的经营带来了不小的障碍。

软件内部出现恶循环

据消息人士表示,欧尚石祥路店关店时,店铺整体损耗达到7%,其中蔬菜损耗已经到40%。部分供应商提出,只要门店同意他们停止供货,愿意每月帮门店支付两位员工的工资。

在客流、销售额双降的情况下,门店采取了许多控制损耗的办法,如裁员、采购补贴等。在关闭的前几个月,欧尚石祥路店配置的70多台收银机,早晨营业时只有2台在工作,下雨天门店只开设1台,消费者只能排队付款,日常经营中,高峰期约有30台收银机正常收银。

人员的减少,商品整理不及时,导致过期商品遗漏在货架及仓库内。一般情况下,卖场销售过期商品遭遇消费者投诉时,公司应当以10倍于商品的价格,对消费者予以赔偿。

欧尚石祥路店,过期商品被投诉时,多数需部门经理用个人财产对消费者进行赔偿。对于这种控损方式,部门经理往往采取离职或将赔偿费用转嫁给供应商或一线员工。转嫁给供应商,供应商把这部分费用分摊到商品上,最终让消费者买单。转嫁给一线员工,则会倒逼员工离职,该店的离职率一度达到60%,开店时400余人,闭店时仅剩下260人。

消费者消费体验效果下降、员工对门店不满意,又促使销售的下降,订货量的减少,商品价格的提升,商品的积压、过期等,新一轮的恶循环又会开始。

矛盾两类人的调和

“做商业总是有困难的,但门店的关闭,人的因素很重要。”一位不具名的员工表示,该门店的关闭与门店内部人员体系构成有着莫大关系。

据该员工介绍,欧尚石祥路店的员工分为两类——本地人和外来者。杭州本地的员工多追求稳定,希望自己能有一个朝九晚五的工作。他们是最不想门店“关张”的人,但又想安逸,工作积极性相对来说就没有那么高昂。另一波则是外来者,他们多是公司委派或非本地人,来到杭州门店就是想轰轰烈烈做出一些成绩,这样就需要有一定的业绩,对工作的要求就更为严谨。

因为诉求的不同,两队人在沟通的过程中自然会产生一些摩擦。这时候管理层的统一调配和协调能力,对门店的经营、管理就会产生很大影响。

在该店第一任店长任职期间,门店顺利完成了总部指派的1亿多的年销售目标。当时,门店配备的各处处长都具有5年以上工作经验,开业第一天来客数达1.5万人次,营业额达170万元,月营业额平均在1400余万元。

201311月,第二任店长就职。当年春节销售较上一年同比下降近20%,之后的每月销售都在大幅度降低。

面对这种情况,公司先后派遣了5位督导进行管理,中、法人员均被启用,其中不乏曾让欧尚一家门店年销售额达10多亿的“王牌店长”,但均收效甚微。到了2015年,该门店的日销售仅为10多万元,月销售额平均在400万元左右。最终,欧尚总部选择关闭门店!

对于员工,上述人士表示,公司已按照《劳动法》对员工进行补偿。工作满一年补偿一个月工资,另支付13个月工资作为失业补偿,如果愿意留在公司又符合公司招聘的人员将调任其他门店。关于消费者积分卡、售后服务等问题,将全部由欧尚杭州一店承接。

7-11等日本便利店如何用大数据进行超精细管理?

24小时便利店已经成为日本人的生活方式。从牙刷、面膜到衬衫,日本这些贩售商品种类繁多的便利店已创造的价值已经超过斯里兰卡一个国家的经济产出。

创新创造

konbini”在日语中的意思是“便利”。数据显示,仅日本首都东京就有超过7000家便利店,日本全国则有约5.5万家。每个月日本有约15亿人次进出这些便利店。

据日本特许经营协会(JFA)的数据,每个日本人平均每月光顾便利店11次,平均每个便利店每天要为1000位顾客服务。

日本是便利店国度

40年的经验告诉我们,我们的目标是必须持续提供新产品。”法新社引述“7-11”发言人松本实(Minoru Matsumoto)的话称,“我们每次都尽力拓展所提供的产品,我们创造新的客户,而非从其他地方抢夺客户。” “7-11”是日本最大的连锁便利店,在全日本拥有1.8万家门店。

据《日本经济新闻》报道,日本便利店创造的价值达到约10万亿日元。这甚至超出如斯里兰卡、白俄罗斯和阿塞拜疆等一个国家的经济产出。

尽管日本便利店看似已经无所不在,但该行业仍未显示出饱和的迹象。统计数据显示,2014年日本便利店数量比前一年增加了5%

精确跟踪

日本便利店售卖的东西从饮料、小吃,到卫生用品、雨伞,甚至小电器。这在亚洲国家本没有什么稀奇,稀奇的是它们使用复杂的物流软件,一直保持着对人口统计、天气,甚至学校假期的跟踪,以预测每个门店在某个特定的时间是否需要增加供货量。

“如果是在学校活动日,我们就会知道,当日在该学校附近的便利店应该提供更多的饭团。”松本实说。

卖饭团也是大学问

专家称日本便利店成功的关键在于他们非常精细地调整供应链,对库存的监控精细到一把牙刷,同时还在于门店补货的方式,即流线型、全天候的补货。

大部分日本便利店并没有大的储藏室,而是用电脑跟踪每一件商品,让物流中心派送准确的数量到相应的货柜上。送货车可能送到的仅仅是一卷卫生纸或一把牙刷。这个超高效的系统可以让便利店的货柜挤进更多样的商品,并减少工作人员。

竞争激烈

"以公司为家"的文化在日本盛行,企业员工耗费更多的时间在办公室,便利店为这些员工提供了家之外的一个"",可以在那里拿到信件、快递,甚至在工作结束后需要参加聚会前买到合适的衬衫。

在日本,便利店还是24小时商务中心,顾客可以在那里复印和传真文件、支付账单、提取现金,预订门票,甚至取到官方证书及文件。

卖饭团也是大学问

专家称日本便利店成功的关键在于他们非常精细地调整供应链,对库存的监控精细到一把牙刷,同时还在于门店补货的方式,即流线型、全天候的补货。

大部分日本便利店并没有大的储藏室,而是用电脑跟踪每一件商品,让物流中心派送准确的数量到相应的货柜上。送货车可能送到的仅仅是一卷卫生纸或一把牙刷。这个超高效的系统可以让便利店的货柜挤进更多样的商品,并减少工作人员。

竞争激烈

在“以公司为家”的文化在日本盛行,企业员工耗费更多的时间在办公室,便利店为这些员工提供了家之外的一个“家”,可以在那里拿到信件、快递,甚至在工作结束后需要参加聚会前买到合适的衬衫。

在日本,便利店还是24小时商务中心,顾客可以在那里复印和传真文件、支付账单、提取现金,预订门票,甚至取到官方证书及文件。

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