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赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

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处理好策略与执行的关系  

2015-12-22 22:15:34|  分类: 文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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处理好策略与执行的关系

有不少企业的领导者都存在一种认识上的误区,他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来,认为自己制订了企业的发展目标,就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向,是一种主观的愿望,而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标,才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的,因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的,在采取执行的手段上还会因人而异,这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。

所以,执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性,而这种一致性并不是来自于目标,而是来自于正确的策略、方法和措施,这是作为企业领导者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中,平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的,这就存在一种状况:经常沟通的员工容易理解领导者的意图,不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事,其后果自然会造成很大的偏差。问题在于,依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动,企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系,保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动,不能按各自的理解来做事。

企业经营要想成功,正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略,却因缺少执行力,最终导致失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位,改变过去是“策略上的巨人,执行上的矮人”的角色定位,增强自身和企业的执行力。

1.企业领导者必须具备相当的执行力

“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动,那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足,也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上,我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标,我们就必须反思企业领导者的角色定位--不仅要制定战略,还应该具备相当的执行力。

2.领导者需要一手抓战略,一手抓执行力

再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此,作为企业领导者必须既要重视战略,又要重视执行,做到一手抓战略,一手抓执行,两手都要硬!战略和执行力对于企业的成功来说,缺一不可,二者是辩证统一的关系,战略是企业未来发展的指南,而执行力则是企业发展的保证。

3.领导者是战略执行最重要的主体

许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景,负责制定战略,而具体执行则属于细节事务,不值得自己费神,认为这是下属的事情,作为领导者只需要授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地,执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上,真正优秀的企业领导者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行,只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现,才可以及时根据执行的情况进行调整,这样才能够保证战略目标的有效达成。

4.领导者必须重视培养团队的执行力

企业领导者是战略执行最重要的主体,并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时,还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而如何培养员工的执行力,是企业总体执行力提升的关键。

怎样提高员工正确做事的能力呢?也就是说,怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢?

首先,我们要清除一个误区,那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以,企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实,企业战略的实施需要全体员工的共同努力,所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解,而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度,只有这样,才能保证企业战略的有效实施,才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。

其次,积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么?就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM,每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工,对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制,才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力,保证了所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略方向前进,不断地为公司创造着巨大的财富。

最后,对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事,员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下,如果高考取消了,还有那么多人愿意去学习吗?考试就是检查,同样的,我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号,就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。

灵活执行既定决策

在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提--当决策明显偏颇的时候,就不能坚持错误,而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现。而事实上恰恰相反,及时修正决策是非常明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然,在执行过程中如何圆满地改变决策,其中也大有“艺术”可言。

1.选择一定的时机

如果情况发生变化,那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前,最好还是选个最佳时机。

一般来说,做出决策与改变决策之间的时间越长,这种变化就越容易被人们所接受。因为,时间会使环境发生变化,而且时间久了,人们也会渐渐淡忘你以前所持的态度。

设想在一次会议时你赞成某事,而会议刚结束准备马上进入执行阶段时,你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。

在你改变想法之前,经历的时间越长你的新决策就越显成熟,看起来又是经过了深思熟虑,而且时间一长,人们会觉得那是你做出的一个新决策,而不是什么改变主意的结果。

2.列出充足的理由

明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由,别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多,大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了,可是许多领导却只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候,得到的只是诸如:“因为我想这么做!”或“我愿意!”那样硬邦邦的回答。从这些回答里,人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。

总之,当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候,最好不要急于改变自己的想法。

3.不妨试着做一次武断的执行

假如你既没有拖延时间的借口,又找不出足够的理由,在这样的情况下,不妨试着做一次武断的执行。显然,这样的执行一旦实施,肯定会招来一片质疑声,可对你来说理由总归是有的。

也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案,可现在时机未到,还不能把它们公诸于众;也许这样的执行会损害部门的短期利益,但实质上却是个大有可为的长线投资;也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下,你只好武断一次,尽管这种做法看上去不会很受欢迎,既称不上公道,又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前,你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术,那么偶尔武断一次也无伤大雅。

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