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赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

日志

 
 

项目合伙人们,如何跟紧投资收益  

2015-11-07 18:32:15|  分类: 商业地产 |  标签: |举报 |字号 订阅

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导读:如今钱不好挣,房企都够拼的,项目合伙人与项目跟投制度日渐兴盛。当员工利益与项目收益绑定,如何构建与之相配的投资收益管理体系?自己的辛苦钱,可别跟丢了。

2014年万科年报显示:

“公司推出项目跟投机制,对于201441日后所有新增项目,除旧改及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟公司一起投资,除公司董事、监事、高级管理人员以后的其他员工可自愿参与跟投。截至2014年底,万科开放跟投项目47个,申请跟投达到9089人次。”

在万科内部的单项目跟投金额达到了2000万~5000万,单项目的跟投人数达到了200人。同样,碧桂园内部的项目跟投体系,也从“成就共享”升级到了“同心共享”,对整个公司团队的士气起到了极大的激励作用。据统计,截至今年4月,就有万科、碧桂园、金地、越秀、建业、旭辉、融信、新城、金大地、协信、当代置业等一大批房企在内部推动项目跟投制度,极力推动着组织转型。

大多数的项目跟投制度,一般均参考现金流回正时间节点、销售去化达到一定比率、项目结算等不同阶段,逐步拿到利润分红。然而,很多参与项目跟投的员工反馈,一旦跟投之后,由于大多数的项目开发周期短则两年,多则35年,因此在项目开发过程中面临一系列难题,如股权是否可以交易以及交易带来的资产评估等;其次,参与跟投的员工,基本很难及时掌握项目动态收益情况,对于项目开发过程中的重大关键事件基本处于不知情的状态;另外,项目收益如何分配、什么时候分配也是难点。

因此,在内部能否构建与项目跟投制度相匹配的项目投资收益管理体系,通过对项目多阶段收益目标跟踪,及时进行动态利润回顾,在过程中对关键事件进行分析和决策,实现对项目全生命周期的投资收益管理,在这个行业组织转型的风口,则显得尤为重要。

一、从刻舟求剑到盲人摸象,项目投资收益管理面临三大挑战

在行业进入白银年代,房企的项目利润将会面临着最直接的三大挑战:

1.刻舟求剑,项目利润规划上下脱节、逐级受损

J企在拿某地块时,预测利润率是54%,在项目竣工结算时,发现项目利润仅仅25%。然而此时,项目团队的主要成员,早已经领着奖金离开了公司。

后来经过深入分析,才发现是不同阶段主持的责任部门发生变化,其是由集团主持拿地,由区域公司主持开发,因此在过程中缺乏对核心指标(如面积、户型配比、产品建设标准、收益指标等)变化的统一管控和对比分析,导致相关的规划指标、成本配置标准等存在随意变化等现象,最终导致项目利润在规划阶段逐级受损,最终形成了利润“跳水”的现象。

项目利润跳水不可怕,但可怕的是,企业管理层却对此毫不知情,“刻舟求剑”,一直都以最初拿地时的利润作为想象的利润目标,并以此进行项目团队奖金分配的依据,这不难想象会导致企业利润的大幅受损。

2.盲人摸象,项目动态收益不可知、不可控

记得去年笔者到J企进行访谈交流时,其总裁曾说,在某次的经济分析会上,各业务部门对各自的业务数据汇报流畅,但一旦要求项目总当场回答所负责的在建项目收益情况,则大多心中无数。后来其总裁慨叹:项目开发过程中,收益指标不能显性化的管理均是耍流氓。

在很多企业,都存在动态成本失真的情况,税费、收入等业务数据分布在不同业务部门,各业务部门聚焦各自的业务数据,并没有将数据进行共享、互通有无,在企业经营视角也没有形成清晰的项目动态利润回顾及检查机制。然而,这种管控水平,一旦置于供过于求的竞争环境,将给企业带来致命风险。

3.各自为政,关键风险事件内部协同不足

近年来随着行业利润的下滑,X企加强了成本管控力度。某项目在进行成本预期结算时,发现成本节约了3000多万,成本部门非常开心,等着公司的嘉奖。然而财务部门拿到成本数据之后,进行测算,发现土地增值税预测会增加近3000万,这一令人惊讶的事实,让公司经营管理层陷入了深深的沉思。

正如上述案例情景,X企成本结算时才发现节约了3000万,却带来土地增值税的额外增加,此时已经给企业的税收筹划带来极其被动的局面。

因此,在项目开发的关键环节,需要针对规划指标调整、重大进度节点调整、销售价格调整以及目标成本调整(包括动态成本大幅度节约)等关键事件,脱离单独业务管控,进行多业务部门(经营部、财务部、成本部等)配合和协同,基于项目收益的整体视角进行模拟预测,并进行关键决策。

二、基于“三位一体”的标杆房企项目投资收益管理实践

随着管理的精细化,在地产的项目开发价值链上,职能部门的边界泾渭分明,各司其职,发展部门是对投资拿地负责,设计部门对规划设计负责,运营对项目工程进度负责等等。其实正是这样的组织分工,在厘清职能边界的同时,往往容易带来项目经营管理目标的缺失。

结合去年我们在多个标杆房企的管理落地实践,我们认为项目投资收益管理体系的搭建,其核心在要于要做好设计阶段的项目利润规划、开发过程中的动态收益跟踪、以及开盘后的关键事件协同的“三位一体”的项目收益管控,以实时的经营结果倒逼业务部门的深度协同。

1.严控规划:保障项目收益目标在规划的不同阶段紧密衔接

某上市房企X企为了保障项目投资收益目标的顺利实现,在内部推动形成了项目启动、预售共两个阶段的运营管控目标。但在实际的运作过程中,发现从项目启动到预算,中间会经历市场定位、方案规划、施工图设计等多个阶段,对于每个阶段的内容都会带来产品构成、可售面积的重大变化,仅仅通过两个版本的管控,对关键阶段导致的利润变化缺乏及时跟踪,因此当在预售阶段进行项目收益目标刷新时,往往会发现项目收益目标和启动会可能存在较大偏差,此时已经进行到预售阶段,已经难以对项目收益进行及时干预。

当然,就项目的开发阶段而言,其存在着包括拿地阶段、产品策划、概念方案、方案设计、施工图、定价及结算等多达7个阶段。结合我们在房地产企业的实践,我们推荐企业对于项目的投资收益目标,可以针对可研设计、方案设计、施工图设计和预售等4个阶段形成不同的项目收益目标版本,以此揭示项目收益目标的变化情况。

从目前标杆企业的实践来看,在项目收益规划阶段,以核心规划指标的管控为基础,倾向于对产品面积占比、户型比、产品建设标准三个视角进行重点管控。

产品面积占比:对多层、高层、别墅、车位等不同产品类型的面积占比进行管控,在设计的不同阶段对这些产品面积的占比情况进行对比分析,其实质是对市场定位的匹配,通过以收定支对利润进行规划,并在过程中实现对土地增值税的提前筹划。

户型比:在当前行业库存高企的现状下,户型设计无疑是其中的核心管控视角,因此需要在设计的不同阶段重点进行不同户型比的变化情况进行跟踪,以保障匹配刚需的市场战略有效落地。

产品建设标准:由于在业务过程中,设计、营销、成本及采购等业务部门的配合与协调容易发生差错,因此针对产品结构形式、含钢量、含砼量、层数、层高、窗墙比等指标进行管控,这些指标的背后其实质是保障成本从策划到控制的落地。

从实际的业务落地情况来看,针对上述核心规划指标的及时监控和跟踪,可以有效揭示从拿地到设计、从施工到营销等各阶段的收益变化情况,以此保障项目收益目标在各阶段的有效衔接,倒逼各业务部门的深度协同。

2.实时预测:结合项目实际开发情况进行动态收益预测

X企,以往的销售收入、成本、费用、税费等数据,都分布在不同的业务部门手上,没有一个统筹的部门基于经营视角对项目收益指标进行刷新。在当前激烈的市场竞争中,X企就做不到对项目收益的实时预测,更谈不上临场的指挥和机动,难以对政策和市场的变化做出及时有效的快速应对。

结合标杆企业的实践,针对项目的动态收益管理,要做到“实时企业”的管理境界,核心需要做好如下三点:

关键节点管控:通过对项目开发计划进行分级管控,保障关键节点的达成,最终实现对项目投资周期管控。

项目投资管控:基于市场、设计,指导成本目标的编制,牵引采购的执行,从而实现对项目投资资金的有序控制。

动态货值管控:结合对项目销售计划、销售价格的定期预测,实现对项目动态货值的管理。

结合上述核心管控点,通过信息系统手段可以实时或定期进行项目动态收益的跟踪和管控,给企业的定期经济分析提供决策参考,对项目动态收益指标和收益目标进行对比分析,可以快速掌握本月、本季、本年、累计等多个时间维度的业务动态,一旦发现某个指标存在异常,可以及时采取管理手段干预。如图1所示。

图1

从图1可以很清晰地揭示在项目开发的哪个阶段,是导致利润损失的重要因素,以此可以倒逼业务部门,促进上、下游的业务协同。

3.风险管控:针对影响收益的关键事件进行模拟分析和决策

在项目的开发过程中,由于市场环境的不断变化,基于竞争、政策及经营等不同因素的考虑,导致销售价格调整、目标成本调整等突发事件。以销售价格调整为例,作为决策者,需要考虑:该对哪些产品/户型进行调价?调多少比较合适?带来的利润和土地增值税的影响怎么样?期望达到的去化率会如何?因此需要结合项目开发运营过程中的关键事件,在内部梳理应急规范机制及时应对。

结合X企的实践,在内部梳理了5大关键事件,以此启动其对项目投资收益管理影响的敏感性分析,包括:关键规划指标调整、重大关键节点调整、销售价格规划调整、重大设计变更调整和项目目标成本调整。

上述五大事件中,在X企中最为常见的是销售价格与目标成本的调整,因此对这两大关键事件必须进行收益的模拟分析,并在销售价格调整审批流程、目标成本调整审批流程中,对电子审批表单进行了改造。如表1所示。

目标成本调整审批表

在上述的目标成本调整审批流程中,通过对表单进行改造,明示对项目收益的影响,并对配套的审批流程进行了梳理和优化,确保每次关键审批调整,都能对项目的收益进行动态模拟预测,并将模拟结果提供给管理人员进行参考决策。

拼盈利:下行趋势下如何打造“利润王”

导读:只有当海水退去的时候,才知道是谁在裸泳,当房地产行业从野蛮生长转入理性发展,房企的盈利水平究竟呈现什么样的特征?背后驱动因素是什么?如何应对?

“只有当海水退去的时候,才知道是谁在裸泳”,当房地产行业从野蛮生长转入理性发展,房企的盈利水平究竟呈现什么样的特征?背后驱动因素是什么?如何应对?

一、行业盈利水平持续下行,价差缩小与三费上升是元凶

1、行业整体盈利水平处于持续下行通道

我们针对主流的20家上市房企的净利率进行分析,发现无论是行业均值,还是龙头企业的盈利水平,均持续处于下行通道,如图1所示。

图1 净利率比较分析图

从行业均值来看,2012年的净利率均值为17% 2013年的净利率均值则为14%,但在2014年的净利率均值则为12%,下降幅度每年都超过2%

从龙头企业来看,万科、龙湖、保利、中海、碧桂园等5家龙头企业的净利率指标,在2011年开始出现拐点,进入下降通道。其中万科、保利、碧桂园的下降幅度较小,而中海、龙湖的降幅较大,但仍远高于行业平均水平。

2、地价/售价比上升拉低毛利,三费上升成利润杀手

为了深入分析盈利空间的下降是由何因素所致,我们首先分析了标杆房企售价与地价的关系,从2014年度的整体销售情况来看,标杆房企销售均价小幅增长或负增长,但是地价增速明显高于售价上涨。我们以万科、龙湖等企业的地价和销售均价为例,如图2所示。

图2 销售均价与平均楼面地价比较分析

售价与地价价差缩小显著降低了房企毛利,其中售价下滑主要由于市场供求失衡导致的。房企基于去化和资金要求采取了灵活的价格策略,而土地成本攀升主要因为房企拿地更加侧重一二线重点城市,审慎进入三四线城市。

除了售价地价价差缩小压缩房企利润空间外,我们结合费用率(包含财务费用、管理费用、营销费用)和净利率进一步进行比较分析,依然以上述五家企业为例进行分析说明,如图3

图3 费用率与净利率比较分析

从图3可以看出,对于2014年的净利率下降,其同比2013年下降1.88%,其中费用率上升0.79%,三费上升是导致净利率下降的主要原因。这主要由于融资成本和营销费用的上升,其中融资成本上升主要由于信贷支持力度不足、市场利率居高不下,商品房销售和资金回笼速度放缓,提升企业融资成本;而营销费用上升主要是库存高企,房企不得不加大销售费用抢夺市场份额。

二、企业盈利水平分化显著,中海因何蝉联“利润王”

1、企业盈利水平高低差5倍,中海蝉联利润王

我们又针对2014年主流的20家上市房企的净利率进行了横向对比分析,发现企业盈利水平分化严重,如图4所示:

图4 净利率指标对比分析

由图4可以看出,房企盈利水平相差巨大,样本企业的偏差都高达5倍以上,其中中海持续占据行业榜首位置,当之无愧为“利润王”。

2、中海赢在了战略布局、管理能力和专业能力上

中海的净利率依然一枝独秀,这主要得益于:一是擅长逆周期拿地,地价较低;二是产品结构主打中高端,且品质良好,使得销售率和毛利率高于其他普通住宅开发商;三是费用控制好,一方面融资成本非常低,另一方面自建团队营销,使得营销费用比率远远低于同行。

而新城控股连续两年净利润率都处于末位,主要因为新城超过40%的营业收入来自三四线城市,项目溢价空间不大,在一定程度上拉低了企业的毛利率。另外融资渠道单一,过多依靠银行贷款和高息信托融资来筹集发展资金,高息拖累净利润。

因此,尽管行业整体盈利水平逐年下滑,但优秀企业能够通过战略布局、管理能力和专业能力获得远超行业平均水平的盈利。

三、外扩与内拓,内生利润的不二选择

随着行业盈利水平逐年下滑,传统“天赐利润”机会越来越少,企业未来的盈利能力将主要取决于企业的投资能力和经营管理水平。

1、创新盈利模式,外扩盈利边界

2014年,房企在盈利模式上进行了诸多探索,一方面,“产融结合,产城结合”、“地产+金融”成为房企发展新的发力点;另一方面积极拓展新业务,例如海外投资,合作开发,利用互联网平台拓展盈利渠道。值得特别注意的是,万科小股操盘风生水起,崭露头角。

2、加强成本控制,内拓利润空间

提升盈利从练好内功入手,一是做好价格、货值、利润的平衡;二是抓好资金管理和税收筹划,降低财务成本;三是落实建造和限额标准,以利润率和售价倒逼成本。

判风险:划出高效运营的安全边界

导读:2014年,在行业供求失衡的大背景下,众多房企都经历了去化趋缓,融资难度加大,从而导致现金流紧张的局面,使得企业处于风险的边缘,那么新形势下,企业负债呈现出什么新特点?标杆企业有何应对良方呢?

2014年,在行业供求失衡的大背景下,众多房企都经历了去化趋缓,融资难度加大,从而导致现金流紧张的局面,使得企业处于风险的边缘,那么新形势下,企业负债呈现出什么新特点?标杆企业有何应对良方呢?

一、环境骤变之年行业财务风险控制在53% 

2014年度,上市房企的财务风险是怎样的情况呢?我们以能真实反映财务风险的、扣除掉预收账款的资产负债率指标为核心,对20家主流上市房企进行分析,如图1所示。

图1 资产负债率(扣预收账款)指标分析

从图1可以清晰地看到,资产负债率(扣预收账款)在2014年度平均水平为53%,略高于2013年度的51%。尽管该比例略有提升,但在去年市场环境骤变,房企资金回流速度放缓背景下,能够达到这水平已颇为不易。

值得注意的是,行业龙头万科、保利等资产负债率多年居于较低水平,运营相当稳健;碧桂园2014年则下降到42%,控制效果突出;融创、恒大等企业连续两年资产负债率都处于较高水平,对企业管理和风险控制要求较高。

二、激进VS稳健,应对财务风险各有办法

在负债率高企的背景下,为进一步分析企业应对财务风险的方法,我们特意选取上述样本房企中排名靠前和靠后的5家房企(万科、碧桂园、保利、恒大、融创)进行深入分析,如图2所示。

图2 资产负债率(扣预收账款)比较分析

可以划分为两大阵营:一是以融创和恒大的激进派,特别是融创去年指标在高位还有所上升;二是以万科、保利、碧桂园为代表的稳健派,其中万科、碧桂园指标去年都有所下降,平均值近五年以来一直低于50%

上述5家房企在这几年业绩增长方面都很突出,那他们在控制财务风险这块各有什么特点呢?我们分成两大模式来进行介绍:

1、融创模式:快销压慢债,强制实现正向现金流

对于融创和恒大这类企业而言,激进拿地、高速扩张不可避免会影响财务结构,导致负债率升高,那他们是如何化解高负债风险的呢?研究发现,该类企业的模式关键是打“流量差”,通过资金高周转保证企业正现金流的方式来应对高财务杠杆风险。

首先,我们来看融创。为平衡高增长和高负债,融创以正现金流作为核心管理目标,在公司内推行销债率管理,即将销售回款收入和同期债务总额进行比例换算,确保销售额远远高于银行借款,“流入-流出”持续为正,通过高速发展、快速回款解决资金需求的问题。这种模式对于拿地的科学性、产品定位的准确性和后续去化速度有严格要求。为此,融创形成了与之匹配的运营模式:首先,谨慎拿地,量入为出,根据准确的销售策略确定拿地时点和规模;其次,坚持区域聚焦及高端精品战略,保障产品竞争力和去化速度,满足回款要求;再次,打造支持高周转的业务和决策体系;另外,通过合作开发降低资金压力,分散风险。

接下来我们来看恒大,恒大这几年由于激进拿地、高杠杆而饱受争议,那恒大是如何控制高杠杆风险的呢?恒大采取保证账面现金的短期策略,要求保证账面600个亿以上的现金,这样即使银行不对恒大发放一分钱贷款,现金流也足以维持1年的项目建设和交付运营。为保证快速稳定的销售回款,恒大近几年做了几个动作:一是调整土地储备策略,恒大拿地重心由以往向三线城市倾斜,转变成一、二线城市和三线城市市场的均衡布局。二是采取平民定价,低价跑量策略,通过销售的大幅增长,回笼资金来保障运营资金的充裕。

2、万保模式:划准负债标准线,保持效率与风险最优

对于万科、保利这一类企业,主要是从明确划定企业财务红线,作为管理的强控指标,通过经营调度来确保负债率处于合理区间。比如,万科、保利对于负债风险的管理,主要基于如下几点:一是坚持以销定产的原则,审慎控制开工节奏;二是拿地比较谨慎,防止土地储备过多提高负债风险;三是源头上重视投资结构的优化,实现可售货值的快速流转。万科、保利从14年新增项目区域分布来看,仍以一、二线城市布局为主。

因此,对于这类企业,首先会给定资产负债率的标准线,使得指标尽量向标准线靠拢,提高资金使用效率。当然,标准线水平取决于企业对内、外部风险的综合判断。借助运营管控主要工具:融资、投资、回款,分为两种处理方式:

1) 当预计企业未来净负债率在标准线以下时,可通过加大投资的方式使其逼近标准线;

2) 当预计企业未来净负债率超过标准线时,可通过加快股权融资、加快回款、减少投资等方式使其回到标准线。

当然,要做到上述两点,也面临管理难点:首先,市场投资机会存在不确定性,加大投资具有一定的时间延迟;其次,对公司未来现金流的预测对公司管理能力有较高要求;再次,融资难度因时因政策差异而所有变化。而这一切工作的前提,需要建立企业经营信息数据库,并及时更新,动态把握项目未来经营状况。

比运营:快周转下的产销平衡新境界

导读:经历2014年行业调整后,诸多房企惊呼快周转模式不灵了,事实真的如此吗?快周转模式是否真被地产企业所抛弃?地产企业的运营效率到底发生了什么变化呢?我们通过一些数据进行揭示这些变化。

经历2014年行业调整后,诸多房企惊呼快周转模式不灵了,事实真的如此吗?快周转模式是否真被地产企业所抛弃?地产企业的运营效率到底发生了什么变化呢?我们通过一些数据进行揭示这些变化。

一、周转仍在加快,有质量的快才重要

净存货周转率是反映地产企业运营效率的结果指标,在当前以去化为经营重点的大环境下有着重要的风向标意义。

我们针对行业20家主流上市房企进行分析,发现平均净存货周转率从2012年到2013年经历了大幅提升,从平均值0.39提升到2013年度的0.462014年仍然有小幅增长,从0.46提升到0.47。如图1所示。

图1 净存货周转率指标分析

在图1中,我们可以看到,该指标仍然处于持续上升,说明快周转仍是行业主流操作手法。碧桂园的净存货周转率排名第一,这样主要受益于产品标准化和高效的运营体系,同时也特别强调有质量的快周转,一方面提出摘牌即开工,提高周转效率,另一方面以销售去化和现金流快速回笼作为核心目标。

二、千亿标杆三大指标PK

我们以业绩保障系数、生产保障系数、土地保障系数三大系数为依托,结合标杆地产企业年报,选取了万科、保利、碧桂园、恒大共4家千亿军团,对其运营效率进行深入分析。

1.业绩保障系数:明天谁更好卖

由于地产行业的预售制度,可以通过当年的预收账款和营业收入的比较,即业绩保障系数反映出地产企业对来年的业绩保障情况。业绩保障系数越大,反映企业未来年度的业绩更有保障。如图2所示。

       (注:恒大2008年上市之后业绩爆发性增长,为保障分析平衡性,因此以其2010年数据开始进行分析。)

图2 业绩保障系数比较分析

我们可以看到,这几家房企的业绩保障系数大多保持在高位,万科和保利的该系数值超过1.0,反映出其在后续的业绩有了很好地保障。即使经历去年行业大调整和供求失衡的局面,这四家房企有3家的业绩保障系数不降反升,充分体现了龙头企业卓越的运营能力。

值得注意的是,恒大近几年业绩保障系数持续保持在0.4-0.6之间,明显小于另外三家企业,这意味着业绩保障高度依赖于其当年推货及去化速度,这对其快周转能力提出了非常高的要求,但这同时使得恒大业绩也更容易受市场波动和市场风险的影响。

2.生产保障系数:过高则去化压力大,平稳更显成熟

衡量企业对未来年度的生产供应情况,可以通过年末在建面积和销售面积的比较,即生产保障系数进行分析。我们依然以这四家企业进行最近五年的趋势分析,如图3所示。

图3 生产保障系数比较分析

首先,生产保障系数变化可以看出房企对市场行情的判断。其中万科、恒大生产保障系数在2014年低于2013年,意味着这两家企业控制年度新开工面积的增长比例,体现其对于2015年市场行情的谨慎,而保利和碧桂园生产保障系数在2014年明显高于2013年,意味着加大了开工量,体现其对于2015年行情的乐观。

其次,生产保障系数的平稳度也体现房企运营的成熟度。万科的生产保障系数长期保持在较为稳定的运行状态,有力地支持了其销售规模的持续增长,可谓敏捷生产、精准运营的楷模。

再次,生产保障系数绝对值大小体现房企供销存平衡能力的高低。生产保障系数越小,意味着在建工程和存货占用的资金也越少,有利于提升资金利用效率。万科生产保障系数是1.54,意味着减去今年已经销售的面积,可以支撑大约半年的后续销售,意味着万科大部分项目必须实现当年拿地当年开盘。而保利生产保障系数持续处于高位,意味着在建工程过多,将会带来一定的去化压力。

3.土地保障系数:“面粉-面包”谁匹配的更合理

通过年末土地储备面积和年度销售面积的比较,即土地保障系数,可以分析企业的“面粉-面包”的供应匹配情况。从下图可以看出,行业的土地保障系数逐步下降。针对上述四家企业,分析如图4所示。

图4 土地保障系数比较分析

首先,万科、碧桂园的土地保障系数逐步下降到一定区间,以支持未来3年的开发速度为宜,特别是万科,目前土地储备已经到了2年,越来越依赖本身卓越的运营能力来创造价值。需要值得注意的是,万科属于行业领袖,资金雄厚,因此可以根据市场与政策的变化调整节奏,决定是否拿地并能确保拿地。反观其它的一些中小房企,则需要提前判断市场环境,保持相对充足的、合理的土地储备,以保障企业的持续经营。

其次,恒大地产土地保障系数虽大幅下降,但仍处于高位,且恒大土地储备大多在二三线城市,土地消化也相对困难,这将对后续恒大现金流造成重大压力,这将是恒大发展需要逾越的重要关口。

再次,保利土地保障系数2014年大幅加大。在行业去年去化困难,房企现金流紧张的情况下,保利反其道而行之,体现了其逆市操作思路,但这背后需要雄厚的资源实力来支撑。

三、三点成一线,实现产销平衡

产销平衡,实现敏捷运营是运营管理的最高境界,在管理中核心是掌握生产与销售(面包)、投融资(面粉)的关系,结合明源地产研究院对标杆企业的研究,可以重点从如下三个方面进行精细化管理:

1、做好销售预测,知道“面包”能卖多少

首先,准确的销售预测是最重要的基础前提,要结合市场趋势、可售货值、供应能力综合判断,明确销售目标、节点及货量排产期,要从产品业态、面积段、总价做好销售速度预测及生产供应预安排;其次,要定期分析对照销售实际去化情况与预测值,做好售价、价格策略、生产安排的调整。

2、销量决定存货结构,优先满足畅销的“面包”

首先,根据销售情况明确畅销产品和滞销产品,结合销售去化速度判断销售目标和存货结构的匹配性,看畅销产品货源是否充足,滞销产品是否有针对性削减开工计划;其次,根据去化速度灵活调整既有生产节点,包括新开工产品结构(面积段、价位、业态)的安排,优先满足去化速度快、利润高的产品,有选择的主动推迟利润较低或去化慢的产品。再次,需做好存货结构的整体平衡,比如某龙头企业,建立了以货值为核心的运营体系,年度存货去化率大于或等于60%,土地储备系数等于3.0,在该假设条件下要求公司内部项目开发各阶段存货合理比例为:土地储备:已开工未达预售:已达预售未售:已售未竣工:已竣工未售=4.5:1.93:1:1.5:0,对供销存关系实行精细化管理。特别是已竣工未售存货在企业中往往意味着滞销的产品,具有重大资金积压风险,受到高层关注。

3.根据销量、存货结构买“面粉”

首先,根据销售速度、生产速度和销售结构分析,可以看到土地储备是否与销售形势匹配,土地结构如区域结构分布合不合理,总量是否合理,有无占用过多资金等,其次,根据拿地和建设资金要求,对照销售回款情况做好融资安排,确保资金充裕。

看规模:“两高一低”下的新增长逻辑

导读:2014年,堪称房地产行业的动荡和转折之年。传统增长模式遇到了天花板,融资难、去化慢、库存高,成为悬在房企头上的达摩克斯之剑。当然,阵痛中孕育着希望,经历过血与火的洗礼,越来越多的房企对于规模增长有了更多的思考和探索,由此催生出行业新的发展逻辑。 一、新常态:平均增长率降至12%,房企业绩分化 明源地产研究院上市

2014年,堪称房地产行业的动荡和转折之年。传统增长模式遇到了天花板,融资难、去化慢、库存高,成为悬在房企头上的达摩克斯之剑。当然,阵痛中孕育着希望,经历过血与火的洗礼,越来越多的房企对于规模增长有了更多的思考和探索,由此催生出行业新的发展逻辑。

一、新常态:平均增长率降至12%,房企业绩分化

明源地产研究院上市公司数据分析组,针对主流的20家上市房企2014的销售规模和增长率进行了分析,研究发现:2014年房企继续保持增长态势,但增速明显放缓,行业步入低速增长时代,与此同时,房企业绩分化也愈加明显。

首先,增长势头继续保持,强者恒强,但业绩增速明显放缓2014年度各房企销售规模普遍都有增长,平均销售额达到713 亿,略高于2013年度的632亿,但增速明显放缓。2014年度平均销售增长率为12%,远低于2013 年度的33%以及2012 年度的31%。同时,从前20家销售额平均规模来看,2014年门槛只提高了81亿。如图1所示。

图1 销售额指标分析

其次,房企业绩表现分化明显。我们针对样本房企进一步研究发现,企业业绩增长呈现分化趋势,有些房企能够持续保持稳健增长,也有些房企业绩波动较大,如图2所示:

图2  销售增长率指标分析

恒大拔得头筹主要归功于产品定位刚需,坚持 “立即开发、快速建设、大规模开发、快速销售、快速周转”的开发模式。而行业龙头万科持续多年保持稳健增长态势,主要受益于三点:一是万科均衡的区域局部和中小户型产品布局,保障了产品竞争力和市场表现,使公司保持安全合理的库存结构;二是事业合作人及跟投制度的推行,为业绩提升提供管理机制的支持;三是依托网络平台和工具,变革房地产销售模式,在部分城市发起全民经纪人等营销创新。

而金融街在14年销售出现负增长,这主要是因为金融街产品结构和项目进度原因,其中商务地产是部分项目受前期手续制约未按计划达到销售条件、部分大客户决策周期较长影响销售签约;而住宅主要原因是房地产市场整体下行、大户型产品去化较慢影响销售签约。

值得注意的是,龙湖销售额增长率仅为2%,这主要源自主动的战略性调整,出于公司长期的安全和竞争力的考虑,以销售去化和销售回款作为主要管理目标,严控存货风险,“把存货当癌症一样看待”,因此在2014年下半年减少了开工,适当缩减了推货货量,确保低存货和存货结构安全,以实现稳健发展。

二、  新问题:“两高一低”成为规模增长拦路虎

2014年,中国房地产行业进入调整期,给房企带来了很多新问题新挑战,成为规模增长的拦路虎。

1、高库存:平均去化周期9.5个月

2014年,由于相当部分城市供求结构失衡愈来愈明显,各房企存货压力显著加大,“去库存”成为2014年房企经营活动的主题词,我们针对各样本房企的存销比进行了分析,如图3所示。

图3  存销比指标分析

从上述指标发现,标杆企业如保利、万科控制相对较好,保持在5个月左右,存货占用资金较少,而金地、富力值则偏高,去化周期达到14个月。整体而言,房企平均去库存周期是9.5个月,过多的存货给企业现金流和资金利用效率带来很大负担,也意味着更大的经营风险。

另外,从存货结构来看,保利、万科、首创、招商四家企业2014年剩余可售货值占到2015年可售货值的20%-30%,比例较低,说明货值去化较理想,但是对供货能力要求会较高,否则容易出现断货情况,错失市场机会,而其他企业2014年剩余可售货值占到2015年可售货值的50%左右,比例相对较高,面临一定的去化压力,也到导致资金有一定的积压。

2、高负债:抗风险能力差,发展潜力被极大束缚

在高速增长的同时,能否保持在合理的负债约束下,是衡量企业发展是否稳健的标准。我们以资产负债率(扣预收账款)销售额同比增长进行了二维分析,如图4所示。

图4  资产负债率(扣预收账款)与销售额同比增长率分析

由图4可知,在左上限区域,金融街、雅居乐等企业,负债率较高,一旦遇到市场风险,企业的发展潜力将会受负债的极大束缚;而在图中的右下限区域,中海、万科、招商等企业,能够通过结构优化与调整等,在规模快速增长的同时,将负债风险控制在较低的水平,企业将有非常大的经营调整空间,预示着后续发展潜力十足。低负债的企业,往往更容易实现逆周期操作,淡市拿地,旺市卖楼,实现逆势高速增长。

3、低利润:净利润率和增长率处于双低的更不利

在行业利润逐年下滑的背景下,平衡利润与规模增长的关系,成为行业调整期房企需破解的新课题。我们对利润同比增长-销售额同比增长进行二维分析,如图5所示。

图5 净利润同比增长与销售额同比增长率分析

从图5可以看出,在图的中间纵横两条线是净利润与销售额平均增长率的分界线,优秀的企业往往会兼顾净利润与规模的均衡增长,而个别企业在去年净利润率和增长率处于双低水平。而富力、恒大规模增长快于利润的增长,中海、保利的利润增长则快于规模的增长,体现国企稳健的风格。

三、新逻辑:创新规模增长机制成为房企共识

1、优化内部资源配置,销售回款和去化更关键

今年房企普遍提出要优化内部资源配置,比如雅居乐今年重点开展了如下工作:一是平衡供销存关系,新开工面积同比减少34%,用以平衡市场的供销节奏,二是重新调整布局。继续深耕地产业务,但是在地域的选择上不再盲目扩张,将重点放在适合雅居乐生存的地区发展;三是重新调整产品结构,提升刚需和改善型产品的占比,减少高端项目和旅游地产项目的数量。

与此同时,标杆房企更加强调有质量的增长,比如万科特别强调销售回款,将其作为第一位管理指标,对于新开盘项目,以新推盘当月销售率为核心管理指标,对于在售项目,持续关注库存去化情况,以保持健康合理的存货结构。

2、探索业务增长新模式

传统住宅发展遇到天花板,行业众多房企希望通过业务增长模式的转型获得进一步成长空间,尝试加大在度假物业、服务式公寓等消费体验地产;创业产业园、物流地产等产业地产;以及物业服务、装修与智能家居等延伸业务方面的探索力度。

3、让人才成为企业发展新的发动机

2014年,在房企规模增速放缓,利润下滑,投资风险加大的背景下,通过合伙制实现利益捆绑,风险共担,让人才成为企业发展新的发动机,发挥第一资本推动力作用,成为标杆房企共识。因此,像万科、碧桂园、越秀、正荣等,纷纷推出合伙人机制,通过该机制,提升项目团队经营者意识,缩减内部管理链条,提升管理效率,进而推动规模健康持续增长。

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