注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

日志

 
 

第五项修炼——第二章 你的组织有学习智障吗  

2013-02-28 13:40:43|  分类: 商业地产 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

第二章 你的组织有学习智障吗?

大部分失败的公司,事先都有许多的征兆显示它们已经出了问题,然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象,也不太会留意。整体而言,组织往往无法认清即将迫近的危机,无法体认这些危机的后果,或提出正确的对策。

也许在适者生存的法则下,像这样不断的汰旧换新,对社会是好的,因为这可把经济土壤重新翻过,重新分配生产资源给新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言,却是很痛苦的。但是,如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁,而是所有企业都会面临的问题时,怎么办?如果即使目前最成功的企业,其实还是很差劲的学习者,怎么办?

组织的学习智障

大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式,这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障,学习的行为还是或多或少发生在组织中。

学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,学习智障是致命的。治疗它们的第一步,是开始辨识组织的七项学习智障。

一、局限思考

我们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆。八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说:“我怎能够做其他工作?我是个车床工。”

当一般人被问起如何维生时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干,结果把自己的责任局限于职务范围之内。

最近,底特律一家汽车公司的主管告诉我,他们拆解了一辆日本进口车,目的是要了解某项装配流程:为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性?他们发现不同处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师,每一组都自认他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

二、归罪于外

一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后,男孩甩掉手套走进球员休息区,说:“在这烂球场没有人能接得住球的。”

当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门:“我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟别人竞争”;制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部门:“如果他们不干扰我们的设计,让我们尽情发挥设计产品,我们已经是业界的领导者。”

归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务,我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己,我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样,我们似乎永远无法甩掉它们。

归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例,原本经营极度成功,曾被誉为企业新典范的人民航空公司(People Express Airlines),在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines)。这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图借打击竞争者,以使自己起死回生。然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损,或改变它服务品质的核心问题。

对许多美国公司来说,“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局,或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“内”和“外”总是相对的,当我们扩大“系统”的范围时,原先的“外”就成了“内”。所以,当我们归罪于外时,已将“系统”切割,而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

三、缺乏整体思考的主动积极

主动积极(proactive)现在是一种时尚。管理者在面对难题时,经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说,我们不应一再拖延,而必须有所行动,并在问题扩大成为危机之前,加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题;但是在处理复杂问题时,尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时,这样做却常常适得其反。

不久之前,一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说,正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容,使公司有能力承办更多案子,而不再在庭外和解或向外聘请律师,以减少营业成本。

“今天不做,明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件

两名儿童在运动场上打架,你过去拉开他们。大伟说:“我打他是因为他拿我的球。”小杰说:“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说:“他不可以再玩我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说:“好了,好了,小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此?我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。

在组织当中,谈话的内容往往充斥着各类事件:上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向,再重要的事件,过了两天,就被新事件所掩盖。专注于事件,导致“事件”解释;报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点,因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。

专注在个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝不是宇宙万物如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀,与设计或产品品质的下降,都是缓慢形成的。

如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。

五、煮青蛙的故事

在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的器官,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢、渐进的变化。

来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的器官,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢、渐进的变化。

要学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼,最初你不会看到有多少事情发生。然而,如果你看的时间够长,你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运。

六、从经验学习的错觉

最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误,学习吃、爬、走和沟通,采取某个行动之后,先看看行动的后果,再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办?如果我们行动的后果要隔一段时间才发生,或是发生在不直接相关的部门,我们如何从经验学习?从经验学习有其时空极限,因为任何行动在时空上都有其有效范围,在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围,就不可能直接从经验中学习。

组织的学习也遭遇到同样的困境;能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影响,延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响,首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程的投资,影响品质与交货的可靠性,可能长达十年或更久。拔擢新人担任领导职位,对于策略与组织气候的塑造,更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。

循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼(DraperKauffmanJr.)所举的例子:“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时,每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情,年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求,需才甚殷,年轻人又被吸进这个领域,又造成供过于求。显然,开始训练人才的最好时机,是人力市场达到饱和的时候,因为当训练完成时,供应不足的情况正好开始发生。”

七、管理团体的迷思

一般认为,能向以上困境挑战的,应该是管理团体。所谓的“管理团体”,通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起,理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗?

企业中的管理团体常把时间花在争权夺利,或避免任何使自己失去颜面的事发生,同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象,他们设法压制不同的意见;保守的人甚至避免公然谈及这些歧见,而共同的决定更是七折八扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致,通常是以责备、两极化的意见呈现出来,而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异,使整个团体能够学习。

哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,团体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了。”

阿吉瑞斯一针见血地指出,目前团体学习效果不彰的原因,是因为大部分的管理者害怕,在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案;大多数的公司只奖励擅于提出主张的人,而不奖励深入质疑复杂问题的人。(在你的组织里,有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励?)纵使我们觉得没有把握,为了保护自己,也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。

以修炼克服智障

学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。在《愚蠢进行曲》(TheMarchofFolly)一书中,泰琪曼(BarbaraTuchman)追踪历史上因看不见事情的后果,而做出与自己利益相违的毁灭性政策;包括特洛伊的陷落到美国的卷入越战。一个接着一个故事读下来,我们发觉,即使事先受到警告生存已受到威胁,领导者仍然未能看见自己政策的后果。泰琪曼谈到的一例是,十四世纪法国瓦庐瓦(Valois)的君王受害于局限思考的智障:他们把货币加以贬值的时候,浑然不知这是在迫使法国的新中产阶级走向叛乱。

在七十年代中,不列颠也有一个煮青蛙的故事。泰琪曼写道:“整整十年期间,大不列颠与北美殖民地冲突逐渐升高的过程中,没有任何一位大不列颠的官员曾经派代表横渡大西洋,找出当时危害关系的原因。”1776年美洲开始革命,受到危害的关系已无法复原。另外,泰琪曼笔下十五、十六世纪罗马天主教的枢机主教群,也是一个悲剧性的管理团体;在虔诚的最高美德要求下,他们外表看起来和谐一致,然而,暗地里却你争我夺,导致一些机会主义的教宗滥用职权,因而激起新教改革。

  评论这张
 
阅读(185)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017