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赤鱼追波

建筑日记

 
 
 

日志

 
 

从烟王到橙王:一个85岁亿万富翁褚时健的人生转折  

2012-12-30 15:52:41|  分类: 文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从烟王到橙王:一个85岁亿万富翁褚时健的人生转折

从玉溪前往嘎洒镇的新公路被一根路障生生拦住。两个月前,下雨导致地基塌方,至今禁止通行。我们的汽车不得已另择土路进山。路的一边是山崖,树木葱郁,山下偶尔能看到成片的甘蔗田、零星的香蕉树和小块的梯田。在日光下,蓄着水的梯田折射出忽明忽暗的光泽。此间风景不恶。

这是云南哀牢山脉的一段,上世纪的“烟王”褚时健这些年就在这大山深处埋首创办属于自己的实业。这一次,他没有制烟,而是种橙。制烟曾经让褚时健的事业如日中天,但并没有给他带来财富;而种橙,却让85岁的他成了亿万富翁。

“心里不平衡”

我们乘坐的汽车如舟行波上,起起伏伏,恰如我的思绪如果不是1999年的那场“世纪审判”,这位王石最崇敬的企业界大佬,现在一定是在某处颐养天年,而不会以如此高龄还在玉溪市和山中果园间两头奔走。

197910月,褚时健出任玉溪卷烟厂厂长。此后的18年的时间里,褚时健带领团队将这个陷入亏损的小烟厂打造成亚洲最大的烟厂,为国家创造利税991亿元。在他最得意的时候,求他写条子批烟的人络绎不绝,在退休前,由于“经济问题”褚时健被判无期徒刑,此前,女儿在狱中自杀,那时他已经71岁了。当时,作为云南红塔集团的一把手,褚时健的工资水平仅相当于烟厂一个普通工人的工资,18年的工资收入总共不过60多万元。“富庙里的穷方丈”身陷囹圄,在当时成为一件让人瞩目的大事。讥讽者有之,叹息者有之,而为之抱不平者亦不乏其人。几年后,褚时健因为罹患糖尿病,于2002年得以保外就医,从此在哀牢山中种橙至今。

在山中转了一个多小时,我们终于到嘎洒镇。这是一个以傣族为主要居民的小镇,一条小河将小镇剖成两半。由于是冬天,一节一节阶梯状的河床裸露出来。当地人对桥上的我们说,这不算是河,在雨季,山洪暴发的时候,用来泄洪用的,如果没有这个,腰街早就被泥石流冲走了。山里的农民遇到泥石流就比较麻烦,有的人连房舍都被毁掉了。不过,带着一双手跑到山里种橙子,日子又变得好过了。“是给褚时健种橙子吗?”我们问,当地人点点头:“褚时健提供住的地方。”

在嘎洒匆匆饱餐一顿后,又在山里走了近半个小时,车终于驶入了一个布满橙树的山头,空气飘着淡淡肥料的臭味,经过了一座厂房建筑后,车停在一幢黄色的二层小楼前,这是褚时健的家,也是他在山中的办公场所。门前蹲着两尊石狮,几只公鸡在石狮脚下走来走去。

身着米灰色套头衫、外面罩一件黑色马甲的褚时健缓缓走向我们,笑着和大家一一握手,然后招呼我们吃橙子。“褚橙”的确口感非凡,我们一行人都认为这是自己吃过的最好吃的橙子。一张矮桌,四条长凳,褚时健坐在桌边,吸着玉溪烟,操着浓重的玉溪方言,一开口便说:“我们的橙子分成三个等级,特级品10块钱一公斤出货,市场上卖10多块一斤,供不应求。”

我们问:“当初为什么想起来承包果园呢?”褚时健低下头,想了想说:“心里不平衡,现在的国企老总一年收入几百万、上千万,我也不想晚年过得太穷困。另外,我70多岁出监狱,总得找点事做,让生活充实点。”这句话,在一个小时后,他又重复了一遍。说话时,褚时健的脸上挂着一丝淡淡的微笑,眼睛则少有笑意。这丝微笑,就那样不深不浅地挂着,像是劫波之后面对外界的某种展示。

指着桌上的橙子,褚时健有些得意,跟我们历数起这些年如何一年解决一个问题,改良了土壤结构,发明了独特的混合农家肥,解决了灌溉问题、病虫害问题、口感,等等。市场反映,“褚橙”的口感已经不在进口的美国新奇士之下,甚至比口感略酸的进口橙更迎合中国人的口味。今年他要让橙子的色泽更鲜艳、手感更平滑。9年辛劳,2400亩从湖南引入的普通橙树在哀牢山中脱胎换骨。

我说,这是“微笑曲线”的一端研发,褚时健点头表示同意。“另一端是市场吧,那个不用操心,把品质做好最重要,市场会求着你的。刚种橙子的时候,不懂技术,出了很多问题,像第一个收获期,那么多树才收了14吨,那倒是让我睡不着觉的。”褚时健做香烟的时候,技术上也是零基础,从头摸索跟技术员反复讨论,一点一点解决问题,种橙子亦如是,单肥料的配比就反复试验了无数次。

“失败倒没有想过”

“你怎么知道会有今天这样结果,能种出这样的橙子?你想过失败吗?”问这句话的时候,我的脑子里闪过一件事:褚时健年轻的时候,在边纵打过8年游击,在一次战斗中,由于敌人火力太猛,上面命令撤退。褚时健不听,孤身一人在战场上寻觅一个多小时,找到了他二哥阵亡后的遗体。

这个问题让褚时健很自然地联想到了当年做烟的经历,他语速缓慢:“失败倒没有想过,像我当时在烟厂的时候,我向省里提出贷款2300万美元,引进世界最先进的卷烟生产设备。有人说如果效益搞不好,还不上钱,说不定就要去坐牢了。那时,昆明卷烟厂对这个项目也有兴趣,但后来就不敢了。我想,香烟的品质和效率提高了,一年就能还上钱。后来就是这样的。我对风险也是有评估的。”

从烟盒里抽出一支烟点上,褚时健的话题又回到了橙子:“农民太弱小了,他们是无力承担风险的。现在园子里的两口之家,他们只要出两双手,房子、肥料、树苗都是我出,按照公司的要求做,一年收入差不多有6万块左右。他们还可以自己养上几十只土鸡,几头猪。以前他们的年收入也就几千块钱,现在日子好过了,孩子上大学,学费也掏得出。技术员年薪10多万,不比做公务员差。”

褚时健抽烟频率很高,半个小时就抽掉了4支,不过每次都不抽完就掐灭了。他灭了烟又说:“农民其实也不好管理,他们才不管你是不是褚时健。比如说,要想橙子品质高,必须先前就摘除一部分果实,农民舍不得;树长大了,空间不够,相互争夺阳光和养料,必须砍掉三分之一的树,农民也舍不得。不过,我们收果实有严格的质量标准,按照公司要求做的,收入明显提高,其他人也就跟着学了,他们想,凭什么你的果子比我质量好,产量比我大,收入比我高。以前做烟的时候,也是这样的,我从烟田抓起,给农民种子、化肥,指导农民怎样种出一流的烟叶,高价购买烟叶。没有世界一流的烟叶,就做不出品质一流的香烟。”

“搞人际关系,我不行”

褚时健做企业的最早经历是在“文革”时期,他曾经担任过嘎洒糖厂的厂长。谈起这段历史,褚时健脸上的笑纹深了一些,像在说一个笑话:“我这个厂长是戴罪之身,"摘帽右派",打个比方,"右派帽子"挂墙上,检查的人来了,就给我戴上,批斗我了,就戴着帽子走个过场。厂里有两路造反派互相打,他们都不舍得往死里整我。整个云南的糖厂都亏损,我那个镇办小厂一年盈利30多万呢,别的厂100斤甘蔗能榨9斤糖,我们能榨12斤。我们还把别人榨过的废料,要过来再榨一次。尽管设备简陋,品质在当时算好的,像蜡一样。”

面对为何成为右派这个问题,褚时健凝想了片刻,点上一支烟,悠悠地说:“1955年,我27岁时担任玉溪地区行署人事科长。我的上级常常暗示我替他做点违反原则、对个人有利的事,我听不懂。他说小褚你不懂事。反右的时候,我负责给一部分人定性,那时候反右是有指标的。我想不通,那些我熟悉的人怎么可能是右派呢?指标越来越高,我工作越来越差,"对右派手软的人肯定是右派"1959年,我就成右派了,就去农场改造了。很多县级干部和我关在一起,他们想不开,整天唉声叹气。我说,有什么呀。这一年,我30岁。”

在农村的日子,尽管全家生计艰难,和坐机关相比,褚时健反而觉得轻松了很多。他说:“我是个不爱求人的人,搞人际关系,我不行,觉得心烦。”1979年,褚时健在嘎洒镇上看到了十一届三中全会的文件,他心想:“一切该结束了。我是搞经济、搞技术的,我们这些人又有用武之地了。”

从做糖,到做烟,再到做橙,褚时健都可以说是一个技术至上型管理者。三次做企业都很成功,这使他只认这个理。“真有拳头产品,市场就不是问题,”褚时健说,“海尔,把摊子铺那么大,还要进军国外市场,张瑞敏会很累吧。”

“搞技术”的褚时健其实很懂得“分甘同苦”的道理,这个词的本义是同甘共苦,做另一番解释也别有意味。他率先在玉溪烟厂工人中实行计件工资,有赏有罚,极大提高了效率,工人的工资有时甚至超过管理层,并曾经发生过多次工人翻墙进厂加班的事情。分配与激励是褚时健管理企业的一大利器,做烟种橙都起到了很好的效果。在种烟最红火的时候,作为烟厂的厂长,他觉得自己和其他高管也应该被激励一下。他的这次率先尝试却把自己推向了一个巨大的漩涡,深陷铁窗,家破人亡。

“经历了那么多事后,你如何看待朋友?”听了这话,褚时健猛吸了一口烟说:“我在牢里的时候,心想我70多岁了,以后能不能活着出去,出去以后又靠什么生活?后来,我弟弟来看我,带了他种的橙子,我吃了一口,心想,味道还可以啊,要是能出去就种橙子吧。后来,得了病,身体状况很差,再不出去看病,估计就死在里面了。出来后,就想找点事做,消磨时光。处理我的案子时,他们给我留了120万块钱。听说我要种橙子,几个有钱的朋友每人借给我几百万,加起来一共1000来万,他们说,就是给你玩玩,玩没了也没关系,反正我们也用不着。到2009年,这些债务都还清了,还钱的时候,他们又不肯要利息。”

“我不上市”

011年,褚时健的果园利润超过了3000万元,固定资产超过8000万元。不过,这些年的赢利,不是用于还债,就是变成水利建设等固定资产投入,最近褚时健又租了400亩山地,树刚种下,挂果还需要几年。

国内一家很有实力的投资公司专程托人询问褚时健对上市有无兴趣,这家公司看好褚时健橙子的口碑和赢利能力,有意运作“褚橙”登陆股市。褚时健听了,连连摆手。“没的这个心肠跟他们玩。再说,投资公司都要在上市后拿走股民一笔钱的。我85岁了,管不了几年,以后交给我外孙女和她丈夫。说实话,他们管管销售还行,但还没掌握种植技术,上了市,我倒是拿了钱,但亏了股民。我怕别人背后指指戳戳。”

褚时健随即和我们讨论起股市:“你们觉得中国股市正常吗?一只做酒的股票从两块钱坐飞机一样地涨到90多块。”随后,他做了一个坠落的手势,接着说:“央企不是很赚钱吗?它们给股民分过红吗?”他用很慢的语速笑着说:“我不上市。”

“从2002年保外就医到现在也快10年了,中国的商业环境发生了很大的变化,比如互联网公司现在发展很快,你在山中是否留意过?”问题很长,回答很短,他说:“我玩不了概念。”停顿片刻,他接着说:“现在国企太厉害了,反正总能赚到钱,反正花的也都是国家的钱。有的一把手,既不懂生产,也不懂市场,照样一年收入几百万。”

听有人恭维他以前是“烟王”,现在是“橙王”,褚时健并未反对这种说法。又有人说起王石撰文向他致敬,他愣了一下,“王石就站在那里”,褚时健指了门口说:“他来过两次,我们站着,每次都说两个多小时的话。他事业做得不错,是个有追求的人。”

稻盛和夫:决定企业成就的三大因素

在这个世界上,有一个应该称作“智慧之井”的地方。当一个人专注一件事情之中,而且有一种全然的敏感时,人们会得到神灵的帮助,从那眼“智慧之井”中,获取新思路、灵感或者创造力。稻盛和夫的积极心相,铸造了京瓷帝国,也铸造了一道为世人敬仰和取之不尽的精神山脉。

在他的自传体著作《活法》中,稻盛和夫坦言,在这个世界上,有一个应该称作“智慧之井”的地方。当一个人专注一件事情之中,而且有一种全然的敏感时,人们会得到神灵的帮助,从那眼“智慧之井”中,获取新思路、灵感或者创造力。

稻盛和夫不属于聪明人,初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生,可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发不出工资,员工士气低落,常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了,稻盛和夫却认为这是个机会:在这样的环境下我干不成事,在别的环境中一定也会一事无成。

于是他吃住在实验室。不断地想,不断地去思考,一次又一次地在头脑中模拟推演,那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰,最后梦境与现实的界限消失,难以想象的事情发生了:既无知识和技巧,又缺乏经验和设备的稻盛和夫,却搞出了世界领先的发明,给快要倒闭的工厂带来了生机。

给工厂带来生机,也使得稻盛和夫在工厂中人气特高,以至于家族政治容不下他了。他被迫自己创立京瓷公司。自1959年创立京瓷公司,稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现,一旦发疯的投入工作之中,对某个目标有强烈的渴望,就会在脑海里形成一个意象,身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。这时,神灵就会给你一把照亮前途的火炬,智慧之井就会向你洞开。

稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。一次,一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发,他和他的团队历经几个月的艰辛,克服重重困难,终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是,稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”,最后历经磨难终于拿出了完美的产品。

稻盛和夫的体悟,给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时,苦苦思索体悟,就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。

一个人,一个企业,一个组织,一个政党,一个国家,看上去生存的式样差异很大,但生存发展的基本问题都一样:如何能够持续过得更好?稻盛和夫对此做了一个很有意思的概括。他认为,一个人或一个企业,是否能够过持续得更好,取决于能力、热情和思维方式这三个因子的乘积:

人生·事业=思维方式X热情X能力。

能力更多是指才能、智力、体魄、运动神经等先天资质,热情是指从事一件工作的激情和渴望的程度等后天方面的因素,思维方式则是指一个人对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就,就看这三个因素的乘积。

其中,能力和热情,取值区间为0100。因为是乘法,所以即使有能力而缺乏工作热情,也不会有好结果。自知缺乏能力,而能以燃烧的激情对待人生和工作,最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。

思维方式取值范围则为-100+100。改变思维方式,人生和事业就会有180度大转弯。有能力,有热情,但是思维方式却犯了方向性错误,仅此一点就会得到相反的结果。积极思维方式包括:总是积极向前、建设性的;有一颗感恩的心,具备和大家一齐行动的协调性;乐观地接受;充满善意、有理想、态度吻合;不惜努力;知足、不自私、不贪婪等等。

人生和工作之中,都有大量的超越了感觉和思想的美丽,如果没有激情,这种美丽就无法被领悟、被了解、被认识。一个富有激情的人不会仅仅满足于少量的工作,在其中可以实现它自己然后去睡大觉。同样,如果没有爱心,那么这种激情就没法持续。

只有当我们忘了自我,带着爱去做事做企业时,才可以保持这种充盈的激情,去发现和追求我们个人生命和工作中的美丽。一个富有爱和激情的头脑一直在摸索、探询、突破中,不接受任何传统。它不是一个已经达成的头脑,而是一个年轻的尚未达成的头脑。

没有人可以赐予我们“智慧之井”,我们只能自己去发现它。当我们依据个人所受的制约、个人的偏见开始解释、翻译的时候,我们会错过它。因为束缚于信仰、偏见、认同时,头脑就无法直接感知。“智慧之井”只青睐于极其敏锐的头脑和极其柔软的心。

当我们带着爱的激情特别强烈和持续时,就产生了对某一个事物全然的敏感。任何一个方面的刺激,有关的和无关的,都会通过全然的敏感,转化为通向所渴望目标的台阶,智慧之井最终将喷薄而出,创造性的工作将不断带来喜悦。这是被稻盛和夫证实和揭示出的道理,也是被史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、马云、江南春、李彦宏、李想、史玉柱等优秀的创业领军人物所证实了的“本真”。

人性都有偷懒的偏好,领军人物是否能够掌握一刻接一刻的完美标尺,是驾驭企业的关键所在。研发是这样,服务是这样,企业经营管理的总体运营也是这样。只有当事人,最知道利润指标能够说清的问题是有限的。而只有置身其中,反复体悟并推究事理,才可以知道实际上可以做得更好。

企业家为了做强做大,绝不恪守形式,甚至可以不要自尊,而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同,这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力,表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。不管先前何等成功,什么时候他不能回归零了,开始脱离倾注热情的专业了,也就到了他向下滑行的时候了。

巴菲特自述----价值500亿的决定

自从我拜读了本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的著作《聪明的投资者》(The Intelligent Investor)之后,他便一直是我心目中的偶像。此后我一直想去哥伦比亚大学商学院念书,因为他在那里担任教授。当我从哥伦比亚大学商学院毕业,回到奥马哈,并开始推销证券之后,我仍没有忘记他。在1951年至1954年期间,我老是打扰他:经常写信给他讨论有关证券投资的想法。后来我收到了他的一封回信,他在信里说:“你下一次来纽约的时候,请来见我。”

于是我就去见了他,他聘请我在他和杰里·纽曼(Jerry Newman)共同负责运营的格雷厄姆-纽曼公司工作。大家都声称是阿尔弗雷德·温斯洛·琼斯(Alfred Winslow Jones)开创了对冲基金产业,但格雷厄姆-纽曼公司的姐妹合伙制投资公司纽曼及格雷厄姆公司(Newman and Graham)实际上是比琼斯公司更早的一家对冲基金公司。我和当时已怀孕四个月的妻子苏茜(Susie)及女儿一起搬到纽约州怀特普莱恩斯(White Plains)。每天早上,我上班都是坐火车到纽约市中央车站(Grand Central)

我在那里工作的时间很短:第二年,当我25岁时,格雷厄姆先生(那时我就是这么称呼他的)告诉我说,他打算退休了。事实上,他告诉我的不止是这个消息,他还向我提供了接替他的机会,杰里的儿子米奇(Mickey)担任新的高级合伙人,而我担任新的初级合伙人。格雷厄姆-纽曼公司是一家规模非常小的基金公司管理资金只有六七百万美元,但名气非常响。

这是一个非常痛苦的决定。这是我接替自己偶像的机会我甚至把我大儿子取名为霍华德·格雷厄姆·巴菲特(Howard Graham Buffett)(霍华德是我父亲的名字),但我也很想返回奥马哈。那时大概有一个月的时间,我每天早上在上班途中都一直在考虑告诉格雷厄姆先生我打算离职。但是,我很难做到。

问题是,当我从大学毕业时,我手里头有9,800美元,但到了1955年年底,我拥有的个人资金已增加到12.7万美元。我当时想,我要返回奥马哈,选修些大学课程,并且阅读大量书籍我打算退休!我想我们每年有1.2万美元就够生活开销了,而凭借我已拥有的12.7万美元个人资产,我可以很轻松地赚到这笔生活费。那时我对我的妻子说:“复利能保证我会发财致富。”

我的妻子和孩子先我一步返回奥马哈。而我则坐上汽车,在往西返回奥马哈的路上,顺道拜访考察那些我有兴趣投资的公司。这是尽职调查。我在宾夕法尼亚州黑泽尔顿(Hazleton)停留了一下,拜访了杰都-高地煤炭公司(Jeddo-Highland Coal Company)。在密歇根州,我走访了当时正在进行破产清算的卡拉马祖炉灶公司(Kalamazoo Stove &Furnace Company)。我去查看该公司待售的公司厂房看上去情况如何。我去了俄亥俄州特拉华市,查看格雷夫兄弟制桶公司(Greif Bros. Cooperage)(现在谁还知道制桶这门行业呢?)该公司董事长与我会了面。我事先没有预约,只是顺道拜访而已。我发现,人们总是愿意与我交谈。所有这些人都对我给予了帮助。

在奥马哈,我租了一幢房子,地址是安德伍德大道(Underwood Ave)5202号,那时每月租金为175美元。我当时对妻子说:“我很乐意购买一幢住房,但那样做的话,就像是一个木匠卖掉了自己的工具箱了。”我不想用光我的所有资金。

当时我还没有计划创办合伙制投资公司,甚至也没想找份工作。只要我可以自行操作投资,我就没有什么可以顾虑的。我当然不想再向别人推销证券了。但纯属机缘巧合,当时有七个人,其中包括我的一些亲戚,他们对我说:“你以前卖过股票,我们希望你能告诉我们该如何打理自己的资金。”我回答说:“我不打算再卖股票了,但我会像格雷厄姆和纽曼那样,建立一个合伙制投资公司,如果你们想加入的话,就可以加入。”我的岳父、我的大学室友及其母亲,我的姑妈爱丽丝(Alice),我的姐姐及姐夫,我的律师都签约加入。我也投资了100美元。这就是我创办投资公司的起步纯属偶然。

当我成立这家合伙制投资公司时,我们共进了晚餐,这七人再加上我我99%确信那顿晚餐是在奥马哈俱乐部(Omaha Club)。我花49美分购买了一本账簿,他们带来了各自投资的支票。我在收下他们的支票前,先向他们分发了用复写纸滕印的半页纸,上面列出了我所谓的基本原则。我说,“有关合伙制投资公司的法律文件有两到四页之多。对此不必担心。我会完完全全地告诉你们这些文件里有些什么内容,以后你们就不会有任何意想不到的相关问题。

“但是,这些基本原则就是投资理念。如果你赞同我的投资理念,那么我们就开始吧。如果不赞同的话,我也对此表示理解。今后我不会告诉你们我们拥有哪些股票之类的事情。如果我因投资业绩出色而应该得到鲜花,那么我希望得到它,而如果我因投资业绩不佳而应该受到警告,那么我希望你们向我扔来的是无核水果。但如果我的投资下跌了5%,而市场却下跌了15%的话,那么我可不希望有人会向我扔水果,在这种情况下,我会认为自己应该得到鲜花。”我们把一切都谈清楚了,接着他们就把支票递给了我。

我没有向外募集资金,但一些我不认识的人也开始向我寄来要求入股的支票。而当时在纽约,格雷厄姆-纽曼公司正在进行清算。在佛蒙特州有一位大学校长,他叫霍默·道奇(Homer Dodge),之前一直投资于格雷厄姆的基金,他当时问格雷厄姆:“本,我该如何处置我的资金呢?”格雷厄姆回答说:“嗯,这个孩子曾经在我这里工作过……”于是,道奇便开车来到奥马哈,来到我当时居住的那幢租来的房子,我那时25岁,看上去像是17岁,而举止像是12岁。他当时问我:“你现在在做什么呢?”我回答说:“我在帮我家人做这些投资理财的事情,我也会帮你做这些事情。”

虽然当时我并没不知道,但25岁确实是我人生中的一个转折点。那年我在改变自己的生活,创建了我的第一家合伙制投资公司,而这家公司最终变成规模相当大的一家合伙制投资公司,它叫做伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)。当时我并不害怕,只是在做自己喜欢做的事情,而现在我仍然在做这件事情。

商院人物:马云狠而决绝的用人战略

马云善变,每次出招总是令外界倍感意外。3月中旬,阿里集团22位中高管岗位大轮换,同时终止持续多年的人员快速增长态势,全年只净增200人。而此前这久,阿里巴巴B2B公司刚刚退市。

这不禁令人想起,2007年底,刚刚完成B2B业务上市一个半月之后,马云就给阿里巴巴的高管来了一个“大变动”,四位调岗,四位离职进修。

以人事变动来配合企业战略的调整。25000名员工,驾驭中国最大的电子商务企业,马云用猛烈的人事变动,来化解企业发展中的一个个难题。

体系的力量大于人的力量

大换岗背后是阿里集团消解内部资源整合难度的愿望。按照阿里巴巴最为官方的说法,这是全面锻炼管理干部能力的方式。

根据《中国经营报》记者得到的职位变化名单,这一次变动不像上一次,并非全部涉及各个业务的“一把手”,而多是副总裁、总监级别的调动。而且,这一次人事变动中业务线没有变化,只是将人调换到不同的子公司去。

比如集团资深副总裁张蔚调任集团参谋部,淘宝网的HR陆凯薇调任集团HR平台,支付宝商户事业部总经理袁雷、淘宝网副总裁王文彬调任天猫。在这份22人的名单中,涉及旗下支付宝、淘宝、一淘、阿里云、天猫各个子公司和集团中高层变动。

来自阿里巴巴一位内部人士的观点,大换岗背后是阿里集团消解内部资源整合难度的愿望。目前集团旗下各业务子公司之间的竞争异常激烈,使得协作难度逐日提升。一些高管在某些位置上已任职多年,公司内部也难免形成了一些小圈子,马云需要打破这些藩篱,使得全集团都认识到整体一盘棋的格局。不过,也有人认为,调整是因为大量新员工的进入和组织扩张带来了管理上的问题。因为就在前不久,聚划算出现管理漏洞,其总经理“被辞职”。而按照阿里巴巴最为官方的说法,这是全面锻炼管理干部能力的方式。

但结合前不久阿里巴巴B2B业务退市,阿里集团正在进行的集团整合,这一次调整的更深层意义应该在于“One Company计划”,围绕大阿里的商业生态,建立起业务生态系统,运营管理系统和组织文化系统。

从马云内部讲话的内容来看,今年阿里集团的重要任务之一就是加强内部完善,提升组织和人才能力,“我们很清楚地看到,公司间的竞争是对未来的竞争。而未来的竞争是年轻人之间的竞争。我们不仅仅需要招聘到优秀的年轻人,最重要的是给阿里的年轻人创造一个健康成长和发展的环境和机制。未来是组织文化能力和人才培养发展机制上的竞争。年轻领导干部的成长决定了公司未来的希望。”马云说。

马云希望这样的交流,能够在公司中涌现出越来越多的综合能力强、全局观好和使命价值观坚定的年轻领导者。

阿里巴巴已经是一家拥有25000员工的大企业,企业管理不能靠人治。而马云对公司的控制力,更不能通过对人的控制去实现。体系的力量远远大于一个人的力量。

易观分析师陈寿送认为,相对其他的平台来说,阿里体系应该是电商圈里最完整和成熟的体系。因此,每一个高层在这个体系中的价值应是以体系为主,高层之间的变动本身不会给阿里体系的成长性带来很大的差异,相反会给很多的职位带来新鲜血液。

遇到难事动用人事

永远不会被“人”束缚住,不会因为“人”而僵化,也不会让“人”滞后于战略。“够狠,够决绝。”在评价马云用人的战略上,内部和外部都有这样的评论。

之前,2007年底,阿里巴巴B2B业务上市仅一个半月之后,马云就已经实施过一次在阿里巴巴历史上最具震荡力的人事大调整。淘宝网由陆兆禧接替孙彤宇担任总裁,支付宝由邵晓锋接替陆兆禧担任总裁,而曾鸣辞去中国雅虎总裁,金建杭担任中国雅虎总裁。除此之外,包括淘宝网总裁孙彤宇、COO李琪、CTO吴炯、副总裁李旭晖四名高管“被轮岗学习”。彼时的阿里正处于从创业阶段向规范的上市公司过渡期。

马云的举措被理解为“杯酒释兵权”,能够避免伤害个人,也有利于完成阿里巴巴创始人向职业经理人的转变。

2010年挥泪斩卫哲、2011年聚划算总经理阎利珉被免职不同,2007年的高管大变动和今年的22位中高层轮岗,更多的意图是为其战略调整提供支持。这一次大轮岗,可能是阿里巴巴未来三年管理及运营战略升级的第一步。

阿里巴巴集团表示,中高层管理干部轮岗对公司未来意义重大,很多干部在同一个岗位上工作了很多年,习惯擅长于一种能力但更需要得到其他多种能力的锻炼,岗位轮换有利于打破原先的专业界限,激发创新,发现人才,提高管理干部的适应能力和创新能力,培养在不同岗位上的领导能力。

支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是几年前成立的“组织部”,这个部门现在已经有200人。

来自阿里巴巴内部的一位人士称,组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训,还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次,分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课,学员要请假的话一定要向阿里巴巴集团首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。

对于新加入的高管,湖畔学院为他们安排的是3天的课程,这些课程通常由公司最高层的管理人员来上,包括由马云讲公司大局,首席战略官曾鸣讲战略,彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容,也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。

马云用人的艺术在于,永远不会被“人”束缚住,不会因为“人”而僵化,也不会让“人”滞后于战略。“够狠,够决绝。”在评价马云用人的战略上,内部和外部都有这样的评论。

辛岛纪男——在实践调研中提出15分钟工作法

15分钟工作法,是辛岛纪男在一次实地调查中碰撞产生的创意。

这位横滨橡胶中国董事长,此前一直在思考:如何让顾客直观地感受到“服务”本身。他发现,一个最简单的方法,就是不管是否有顾客在场,都要求员工能够在15分钟之内,换好四条轮胎。

作为全球排名第七的轮胎橡胶生产企业,横滨橡胶直到2005年才在中国建立销售公司。如何与中国市场接轨,是这位日本籍管理者的挑战。

为了在规定时间内完成换装轮胎,辛岛纪男不仅要员工把零件放在规定位置,还要求员工奔跑起来,提高反应速度。“如果有顾客看到(这个场景),他会觉得这个店铺充满干劲,正在为了顾客非常努力地工作。”辛岛纪男如此表示。

今年是辛岛纪男在横滨橡胶工作的第37年。在20107月上任横滨橡胶中国董事长之前,他先后被派驻德国和美国,并创下四年内让美国市场销售业绩翻番的纪录。他用80%的时间与经销商接触,这让他的团队总能在第一时间了解市场需求。他说,“我喜欢和人打交道,美国50个州我去过其中49个,比美国当地销售人员去的地方还多。”这个方法,如今被他用到了中国市场,上任一年来,他去过17个城市,足迹遍布三分之二个中国。

就渠道而言,横滨橡胶并不直接发展零售商,而是通过省级经销商给2000个终端店铺提供培训。辛岛纪男发现,美国市场和中国市场有许多相似之处:同样有着巨大的国土面积和市场规模,并且都对服务不重视。这个盲点,恰好是注重服务的日本企业的强项。

除了对员工的服务有时间上的要求,在竞争激烈的中国市场,这家公司的做法还尽量避免“填鸭式”销售,而是把“培训轮胎销售和保养轮胎的方法”作为当下最重要的一项工作。与汽车品牌相比,轮胎是隐藏在品牌之下的一部分。对于轮胎的性能特点,何时需要保养,何时应当更换,普通消费者往往缺乏足够的知识储备。横滨橡胶在培训经销商时,会帮助顾客对自己的需求形成一定认知,并由顾客自行选择和判断。事实证明,以服务替代销售,帮助零售商形成好的口碑。

除此之外,横滨橡胶还非常重视消费者的声音。去年上半年,横滨橡胶听到了消费者对“环保”轮胎的需求,于是就把赛车轮胎专用的“橘油配方”,用于两款高端轮胎的研发(BluEarth-1ADVAN dB V551)。这一环保配方,能最大限度降低空气阻力,在低油耗、抓地性和耐磨损等几项指标上实现了平衡,成为市场上的明星产品。辛岛纪男说,“为什么神给了我们两个耳朵,一个嘴巴,就是让我们要多听少说。”他认为,消费者有多种多样的需求,他更愿意听到那些“不好的”信息反馈,把解决问题视为工作的价值所在。

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